130个经典商业模型PPT(可编辑版本)

商业分析丨思维框架丨逻辑结构丨业务策略丨管理方法 关于模型的思考 发现问题 发现问题 发现问题PR O B L E M SAR EFO U N D01-问题澄清-问题整理-问题解决 发现问题 发现问题 Why选择原因、发生原因 What内容、本质、功能 Where场地、着手点 When完成时间、时机 Who个人、组织、相关方 Hho方法、步骤、流程 发现问题 现有的业务状况现有的管理模式现有的流程机制现有的规章制度现有的技术水平现有的人才结构 现有的业务状况现有的管理模式现有的流程机制现有的规章制度现有的技术水平现有的人才结构 发现问题 问题•适用在解决问题的初始阶段•结果改善类问题——“为什么”•方案策划类问题——“怎么做 •适用在对问题已有较为充足了解•较早集中于潜在方案和加速进程•用于验证某种假设的解决方案 •适用对问题及其结构足够了解时•利用已有标准进行“是否”判断•也可以将此作为决策沟通的工具 发现问题 发现问题 发现问题 阐明观点 综合论证 发现问题 M-efine 如 何 改 善 问 题 如 何 控 制 结 果 Inferential StatisticsHypothesis TestingBox Value PlotLean ToolsP-DiagramANOVA CorrelationAnalysisRegressionDOECost/BenefitsAnalysis Process MappingFishbone DiagramFMEAMSAPP/PPK D/PFMEASPCSOPVisual FactoryPMPoka Yoke… … 分析内外02 分析内外 GDP及其增长率人口及增长率国民收入水平储蓄与信贷消费水平/模式货币与财政政策… … 重点技术的突破国家的技术政策国内外技术发展产业技术的关注新型发明与专利技术的商业化速度… … 教育文化水平语言文字宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念 国体与政体政治稳定性政府工作方针环保/安全制度相关法律法规税收等政策… … 分析内外 分析内外 分析内外 Frequency消费频率 Monetary消费金额 分析内外 欧洲铁路体验地图 分析内外 分析内外 不可模仿性inimitability 稀有性rareness 价值value 组织 organization 不具备这种资源和能力的企业在取得时，相比已拥有的企业较处于成本劣势吗？ 有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力？ 一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗？ 企业的资源和能力可以使企业对环境威助和机会作出反应吗？ 分析内外 分析内外 分析内外 分析内外 分析内外 分析内外 分析内外 创新思考Creativethinking03-创意发掘-共创引导-思维模式 曼陀罗九宫格 曼陀罗艺术起源于佛教，曼花罗九宫格最终目的是将知识”转变为实线智慧 开发创意和发现问题。提亮学习与工作效率帮助人们掌振人乐关系情况，做好人生计划 在视觉上，8个方格内容相互牵影响可以微妙地刺激到人那的息识和联想 方格的内客填充用文字、图画或照片皆可可以分为短射线式.顺时钟式等多种方式 SCAMPER奔驰法 列举法 1将物品或事物分为下列属性心名词国性：构、材用，法等2形容调属性：视觉性质。状态等心功同属性：主亚功能方面的特性①量问属性：事物的数量.使用寿角等2对属性进行分析、抽象和对比通过提问方式来诱发创新思想采用程代方法对原属性进行改调 1决定主题2列举主题的优点3选出所列举的优点4据此来考虑如何让优点扩大 1列举缺点阶段：召开专家会议，启发大家找出分析对象的缺点2探讨改进政策方案阶段：会议主启发大家思考存在上述缺点的原因，然后据此找到解决的办法 1激发和收集人们的希里2仔细研究人们的希望，以形成“希望点3.以“希望点为依据，创造新产品以满足人们的希望采用程代方法对原属性进行改调 创意分合法 SUCCESs模型 头脑风暴 明确问题 开放空间技术 适用范国：集思广益解决冲突达成洪识 鱼缸会议 a.围着“鱼”坐着的人，“水”逐个给予"“鱼”具体的赞美、建议和反馈b.水必须基于事实进行有效反馈，可以采用SHARE模型的反馈逻辑：-Situation:指实际情况一能提供个容易识别的时间地点-How it was Approached:描述看到的确切行为-Result:描述行为的重要性，他所做出的贡献和造成的损失-Expectation：对将来的期望被反馈者需要巩固和改正什么样的行为 a.坐在中间的人，被诊断的部门或者人好像鱼缸中供人观赏的金鱼，鱼只能聆听说“谢谢”，但不能说话，要等所有人都说完了再一起反馈b.一般情况下，每个人作为鱼的时间在3~5分钟，然后更换其他成员作为鱼C注意事项：中间保持尊重不评价不插话，分享时注意语言态度要积极和正向的 适用范国：群体反馈提升认知集体会议 理论来源：哈里森欧文菜 六顶思考帽 白色思考帽 黑色思考帽 白色是中立而客观的。就上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和信息数据 戴上黑色思考帽，人们可以运用否定怀疑的看法，合乎逻辑地批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误 绿色思考帽 红色思考帽 绿色代表茵茵芳草，勃勒生机绿色思考帽寓意创造力和想象力具有头脑风暴、求异思维等功能 红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，表达直觉感受、预感等看法 黄色思考帽 蓝色思考帽 黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题表达乐观、满怀希望的、建设性的观点 蓝色思考帽负责控和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论 理论来源：爱德华·德博·诺 福格行为模型 行为设计的步骤 •明确愿望•搜索行为选项•为自己匹配具体行为•从微习惯开始•找到“对”的提示•庆祝成功•排除障碍、重复和扩展 制定策略Strategize04-规划方向-设定目标-实现路径 产品生命周期理论 波士顿矩阵 明星产品 现金牛产品 Stars Cash Cow 争取更多利润，为企业提供资金进一步市场细分，维持现存市场增长率 瘦狗产品 问题产品 Dogs Question Marks 也称易退类产品，无法带来好收益应采取酸温战略：撤退。转移或整顾 安索夫矩阵 SMART原则 实际的Realistic 有意义Meaningful 有资源Resourced SMART原则 OKR目标管理 AIDMA AISAS 商业画布 RACI模型 PUGH决策矩阵 Stacey矩阵 肯尼芬Cynefin框架 凸显性模型 WBS&甘特图 SECI知识模型 群化Socialization 外化Socialization •把确性识表达出来成为显性知识的过程•比如将实践工作中的轻验总结成书面形式•主要挑战：寂乏白动化的流程家辆捉性知识，缺乏贡献后性知识的速环利填 •评过共亨经验产生新的的性知识的过程•比如一个有进人员注过现察资深可事的工作束学习经验和技巧，比如人们针对纯同主题展开的谈话和时论•主要调战：如何识别制和妇织中的传家何沟通协作？如何总结和传经验？ 融合Internalization 内化Internalization •即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实寒能力的过程•比如通过阅读大量的书艳，来丰室白己的知识•主要挑战：信息屋过大，缺乏指号 •即显性知识组合形成更气杂.更系统的显性知识体系的过程•比如从多个来严发生、整理和学习知识并肤得新的发现。得的知识•主要挑战：大量知识被独占或隐德，存在于不同价质中的知识维于整合。群于程索 适用范围：知识创新知识学习知识转化 理论来源：野中郁次郎lkujiroNonaka ECRS分析法 复盘四步法 Kitty猫咪总结法 1.保亮点 3.试一试 To Try •工作汇报和公众表达等各类职场场合•首先必须学会展示自己/团队的亮点•摒弃过度谦虚变无能，无条件自信•聚焦1~3点比较适宜，不宜过多 •最后都要落实到行动计划和后续To do•唯有试一试，才有真正的改善和成长•行动计划制定也要遵循SMART原则•聚焦1~3点比较适宜，不宜过多 2.改不足 Improve •其次反思未达预期、问题等不足之处•分析原因和改善要具体，避免假大空•聚焦1~3点比较适宜，不宜过多 领导团队PR O B L E M SAR EFO U N D06-领导力-效能-文化-人才-沟通-关系-激励-变革 领导团队 R3 领导团队 -如何激发共鸣：将员工理想与组织目标联系在一起-对工作氛围的影响：非常积极-适用时机：需要帮助员工培养长远能力，以改善其工作表现 -如何激发共鸣：在紧急情况下为人们提供明确的前进方向，减轻他们的恐惧-对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响-适用时机：面对危机需要转机或处理问题员工 领导团队 领导团队 领导团队 领导团队 无视结果Inattention to Result 逃避责任Avoidance of Accountability 欠缺投入Lack of Commitment 惧怕冲突Fear of Conflict 缺乏信任Absence of Trust 领导团队 Box1:使命/目标 组织是否有清晰断的使命？员工是否理解并认同公司的使命？ Box2:结构/组织 团队内部工作是如何被分配的？人力资源分配是否合理？ Box3:关系/流程 各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ BoX4:奖励/激励 任务是否都有对应激励措施？奖励是支持还是阳碍任务达成？ Box5:支持/工具 支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ Box6:管理/领导力 其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡要采取怎么及时修正？ 领导团队 自然和人的关系 物质层-文化的花和叶可以被观察和感受的体系和过程，如技术产品、可见行为、组织架构 组织中心人物如何看待组织和环境之间的关系 现实和真实的本质组织中对于真实和现实的定义和判断标准 外显价值观-文化的枝和梗群体生成的信念、意识与伦理规则如战略目标、质量意识、指导哲学 人性的本质人性的和非人性行为定义和本质假定 人类活动的本质 潜在基本假设-文化的根不易探寻、无意识的信念和价值观，当然的/下意识的信念、观念和知觉 人的行为是主动或被动的、什么是工作等假定 人与人间关系态势、权威基础、权力分配等假设 领导团队 形式趋势-市场 •将市场需求转换成行为•我们是否顺应市场？ 承诺主人翁精神-责任 •塑造员工能力、权属和责任心•·我们能齐心协力并信守承诺吗？ 领导团队 系统思考 系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法，井将前四项修炼焙合为理论与实践的统体 团队学习是建立学习型组织的关键，要顾及三个方面：团体智力必须高于个人智力、个性与共性的和谐并存、团队成员各自角色地位及相关影响 建立共同愿景Building Shared Vision建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大疑聚和驱动力的伟大“梦想 改善心智模式mproving Mental Models心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则 自我超越 Personal Mastery 个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力 领导团队 领导团队 Goals:目标确定 Reality:现状分析 代表确认员工业绩目标：也包含在日常工作生活中