永续增长的企业是如何炼成的-主品牌竞争战略研究的

许战海咨询的主品牌竞争战略研究中心，积累了丰富的理论知识和实践经验，基于对全球超过500家知名企业的深度研究以及对100多个企业咨询项目的实际实践。我们很荣幸有机会将这些深度研究的成果分享给广大的企业家、战略研究人员以及读者， 许多成功企业的发展过程中起着至关重要的作用，通过加强主品牌，企业可以在快速变化的市场环境中稳定前进，最大限度地利用其内在资源和优势，以提升市场竞争力。同时，强大的主品牌也可以为企业在新的市场和产品线上的扩展提供坚实的基础 我们的研究发现，主品牌竞争战略在 主品牌竞争战略框架下的四种品牌模型 在主品牌竞争战略框架下，我们识别出四种品牌模型：品类聚焦战略、跨品类战珞、多元化战略和产业链战略。企业需要根据自身的竞争环境、资源和技能进行全面分析，以选择最适合其长期发展的战略模式，进而确定符合其长期竞争优势的品牌竞争方向。 某一阶段应采取的基本品牌模型，并正确识别该阶段主品牌竞争战略下的核心竞争任务，从而在市场竞争中保持持续的优势。 如果品牌不能随着竞争阶段的变化，选择适合主品牌竞争战略的品牌模型，就有可能被边缘化。因此，企业需要准确地判断在 主品牌竞争战略：大企业，大战略 缘化的能力 品类聚焦战略 戴森、丰田等品牌通过实施跨品类战略与时俱进；苹果通过跨品类推出音乐播放器ipod推动品牌年轻化；东方雨虹通过跨品类战略，从建筑防水延伸产品业务到民用建材、建筑修结、建筑装饰涂料、建筑粉料等，扩大市场领先地位。 品类聚焦战略是品牌通过聚焦某一品类来获取竞争优势的竞争战略。 热行品类聚焦战略能为品牌带来那些竞争优势？ （1）有利于形成清晰的品牌认知优势，在顾客心智中迅速创建一个标签或者打下一个烙印 （2）跨品类战略有利于在渠道建立优势，降低渠道边际成本、提高渠道整体竞争效率 （2）可以在大众市场形成规模化成本优势 五菱受益于产品与业务组合，通过跨品类战略，成功超越金杯、长安之星、东风小康等微型车品牌。 （3）可以在细分市场形成专业化专家优势 格力通过聚焦空调获得空调专家的品牌认知优势，茅台通过品类聚焦战略，成就国酒地位。3M早期专注于胶带和粘合剂领域，通过品类聚焦战略使3M在胶带和粘合剂领域获得了技术优势、品牌优势以及市场份额优势，为企业创造了持续的竞争优势。 （3）正确跨品类战略有利于提高主品牌认知度 西门子、ABB、公牛等品牌通过跨品类战略提高了品牌认知度。雀巢通过跨品类战略远超大部分乳业对手的品牌认知度，平果通过跨品类战略封锁对手进攻、年轻化品牌、提升品牌认知度。 但并非所有品牌都可以通过品类聚焦战珞创造竞争成果，如朵唯女性手机过度聚焦，纳爱斯聚焦男女牙营，但是都无法实现真正行业标准领先和竞争优势，也无法实现顾客选择优势。品牌如不能根据竞争阶段的变化，选择适合当下阶段的竞争战略，就会被竞争边缘化。 多元化战略 多元化战略使企业跨越其主要行业，实现跨行业经营。与跨品类战略不同，多元化战略涉及更产泛的业务领域，实现跨行业竞争；而跨品类战略则专注于在同一大行业内不同品类之间的竞争。两者的核心目的都是在特定竞争阶段获得竞争优势，而非仅扩大业务范围。 跨品类战略 跨品类战略是品牌通过布局行业内两个以上的品类，以巩固现有竞争优势，并拓宽竞争优势边界。跨品类战略有利于以新品类吸引新顾客，并促进原有客户的再消费。 例如，大众和丰田生产卡车、轿车、SUV、越野车和商务车等多种产品，这属于跨品类战略。然而，当它们涉及金融业务时，使转向多元化战路，以增强竞争优势。 跨品类战略能获取哪些品牌竞争优势？ （1）跨品类战略可以增强主品牌抵御边 主品牌竞争战略：大企业，大战略 反之，若大众、丰田和通用未涉足汽车金融领域，可能会削弱它们的竞争优势。 标准化，这样所形成的的技术壁垒会更加坚固，而且通过技术授权、认证许可具有非常大的规模效应。 产业链战略 早在2007年，高通通过自研和收购在4G领域就布局了6000多个专利，最重要的是这些专利都实现了标准化。我们目常所使用的智能手机，都要向高通缴纳最少2.275%的专利费，假如一台5G手机售价5000元，则需向高通缴纳的专利授权费近115元：在2019财年高通的总营收（242.7亿美元）中，许可和特许权使用收入占到38.8%，也就是96.6亿美元。 产业链战略在于构建产业链控制力。产业链战略是高级别的竞争战略，对企业提出了较高的能力要求，产业链战略竞争优劳源于控制力和整合力。 产业链战略能带来哪些竞争优势？ 掌控关键零部件和工艺技术能力 虽然美国实施外包战路，服装、电子、家电、机械基至是军工等产业链上的生产、装配等环节都实现全球布局，但是美国企业在关键零部件、关键材料、关键工艺、关键款件等工业基础能力方面仍然是世界一流，掌握着机械、电子等领域的关键零部件和工艺的研发、制造技术，甚至在某些领域能凭借对关键零部件和工艺技术的掌控来牵制整个产业链的布局，充当“布链者”角色。 通过产业链协同，建立成本结构、顾客认知、技术领先的竞争优势 比亚凭借在电池、电机、电控等核心技术方面的积累和创新，打造了海洋与主朝系列新能源汽车产品，形成产业链协同效应，成就比亚迪新能源汽车强大的竞争忧势。比亚迪2022年全年累计销量186.3万辆，同比增长152.5%，与特斯拉一样成为世界500强企业。 通过技术和标准，建立产业链壁垒 通过标准规则从源头主导和控制技术进步的方向和节奏，进而控制产业链的发展。美国非常善于将专利嵌入标准，也就是专利 大战略VS小战略 义的增长战略，都是能够应对跨周期竞争的增长战略，以终为始地看问题，从一开始就要有主品牌竞争战略思维，用未来定义今天，用全局优势定义局部优势、用长期优势定义阶段优势 拥有大战略的企业，每个品牌模型阶段都是必经之路，在每个阶段都在思考下一个阶段的企业战略，不纠结不留恋不会躺着之前的短期胜利果实上裹足不前，最终发展成为超级企业集团。 相反小战略的企业，一味只在单一品类 真正的大公司增长战略，都是有长期主 主品牌竞争战略：大企业，大战略 周期内解决“燃眉之急”的战略，给企业带来的增长也始终是有限的、短期的。这是因为战略的有效期难免受到单一品类周期的限制，当品类发生选代，战略也将随之送代。在企业的连贯发展中，这种不连费的战略调整，不仅会面临较高的失败风险，还难以充分利用现有资源，造成不必要的费，与新时代提倡的高质量发展，背道而驰。 3、多元化战略 2008年，阿里巴巴再次改变了其策略，通过收购或投资多家公司，进入云计算、大数据、物流等领域，从而进一步实现了跨行业经营。这个转变使得阿里巴巴在全球IT行业占有了重要地位。在这个阶段，阿里巴巴的主要竞争对手包括Amazon和Microsoft。这两家公司由于未能适应中国市场的特殊性，最终在中国市场竞争中落后。 以下用阿里巴巴的案例具体说明阿里巴巴如何采取“大战略”，在不同时期击败了竞争对手的“小战略” 4、产业链战路 近年来，阿里巴巴进一步拓宽了其业务领域，进军了新零售业务（如盒马鲜生，淘宝超市等）和数字娱乐（如优酷，阿里音乐等）。此外，阿里巴巴也通过其全资子公司阿里云在云计算市场中建立了领先地位，从而更好地控制其服务的性能和质量。这一战略使得阿里巴巴可以掌控关键的技术和服务，通过技术和标准建立产业链壁垒，通过产业链协同，建立成本结构、顾客认知、技术领先的竞争优势。这一战略帮助阿里巴巴进一步巩固了其市场地位，并提高了其竞争优势。 1、品类聚焦战略 从1999年至2003年，阿里巴巴的主要策略是专注在B2B电子商务市场，以其独特的在线商业目求和交易市场区别于其他电子商务平台。这一策路使阿里巴巴在SME市场中获得了专业化优势，形成了清晰的品牌认知优势。在这个阶段，阿里巴巴的竞争对手GlobalSources和Made=in-China由于过度依赖特定的产品类别而无法与阿里巴巴的多样化产品线竞争。 2、跨品类战略 在2003年，阿里巴巴开始扩展其业务范围，推出了淘宝和支付宝。这一转变使阿里巴巴能够吸引新的消费者群体，并巩固了其品牌地位。跨品类战略使阿里巴巴能够抵御市场的边缘化，同时也在渠道建立了优势，降低了渠道边际成本，提高了渠道整体竞争效率。在这个阶段，阿里巴巴的主要竞争对手包括易趣和PayPal。易趣，曾经的中国在线购物网站领导者，由于未能适应中国市场的变化，逐渐被淘宝所取代。 链主品牌：服务行业的终极竞争战略 阿里巴巴以其主品牌为载体，成功在全球范围内建立了强大的竞争优势。它不仅在B2B电子商务、C2C电子商务、支付、云计算等多个品类中占据主导地位，而且在新零售和数字娱乐等新兴领域也取得了重要突破。此外，阿里巴巴还在云计算领域拥有自己的核心技术。这些因素共同使得阿里巴巴成为了互联网服务产业链的主导品牌。 作为一家链主品牌，阿里巴巴拥有强大 主品牌竞争战略：大企业，大战略 的品牌认知势能，可以在进入相关业务时轻易地击败原本的品牌领先者。例如，阿里巴巴推出阿里云后，就迅速在全球范围内占据了主导地位，挤压了原先的云服务行业领导者。这是因为阿里巴巴的主品牌势能使得消费者对新产品有了高度的期待，并且愿意尝试这些新产品。 行多元化发展，未能有效应对电商市场的竞争。2013年，易迅网被腾讯收购，但其市场地位仍被阿里巴巴旗下的电商平台所超越。 凡客诚品：凡客诚品是一家专注于服装销售的电商平台，起初以其高品质和优良的售后服务在市场中取得了一定的成功。然而，由于过于专注于服装销售，未能像阿里巴巴那样扩大商品种类和服务范围，未能抓住电商市场多元化的趋势，最终在与阿里巴巴的竞争中失去了市场优势。 因此，无论是对于国家还是企业来说，一旦能够控制某个产业链并成为链主品牌，就能够拥有对整个产业链相关业务的降维打击能力，就像拥有了一把方能的上帝之剑。这就是为件么成为链主品牌是服务行业企业的终极竞争战略。 这四个被阿里巴巴在不同时期击败的企业共同之处是：首先他们采取的都是“小战略”，固守品类思维，企业虽然做成品类数一数二但战略思维停留在第一阶段品类聚焦阶段，最终破产或被收购，这也是目前中国企业目前面临的重要挑战。 阿里巴巴公司采取的是大战略经历了四个发展阶段，迅速崛起，2014年9月，阿里巴巴在纽约股票交易所上市，成为历史上最大的1IPO。2020年12月，其市值达到了6100亿美元，成为了全球市值最高的互联网公司。 现有的增长战略大多只针对第一阶段来解决问题，或在品牌的二三阶段仍沿用第一阶段的战略思维，只解决燃眉之急，缺乏全局思维，这种短视和局限性可能会给企业未来发展带来一系列战略风险： 那什么是小战略呢？我们反观那些被阿里巴巴淘汰的企业和品牌有什么共同之处。 一号店：一号店起初主要以销售食品和且用品为主，是中国最早的在线超市之一。由于一直坚守于这一领域，未能及时发展和调整业务模式以适应市场变化。而阿里巴巴的淘宝网和天猫则不断扩大商品类别和服务范围，最终在多元化竞争中取得优势。2015年，一号店被阿里巴巴收购。 创新和适应性缺失：市场环境和消费者需求在不断变化，如果企业仍然坚持使用初期的战略，那么就可能失去适应市场变化的灵活性和敏感度，导致产品和服务失去竞争力，销售额大幅下滑，逐渐被消费者抛弃。 资源浪费：在每个品牌发展阶段，企业的资源需求可能会有所不同。如果仍坚持使用初期的战略，可能无法实现资源的最有效利用，造成资源的浪费，很多中国企业受老定位影响，每年几亿甚至十几亿的广告费用，但销售额不增反降。 易迅网：易迅网最初是一家以销售电子产品为主的电商网站，在中国电子产品零售市场有着较高的市场份额。然而，由于没有及时调整业务战略，没有像阿里巴巴那样进 主品牌竞争战略：大企业，大战略 缺乏长期规划：如果企业只是解决眼前的问题，而没有长远的规划和目标，那么就可能在未来的竞争中丧失方向，无法持续和稳定地发展，产品老化，服务老化，人员老化，战略老化最终导致企业老化，逐被时代淘汰。 言目扩张的风险：在没有全局视角的情况下