借 ERP 之力 实现可持续发展环境保护与业务发展共赢之道大中华区洞察IBM 商业价值研究院 | 研究洞察 2IBM 和 SAP 实施专家运用久经验证的 ERP 方法，助力全 球组织制定适合自身的转型路线图，降低成本、提高敏捷性以及改善业绩。IBM Services® 正在积极推动新一代 SAP 咨询 合 作，致 力于定 义和交 付 SAP 数字化 转型，助力企业迁移至 SAP S/4HANA 并实现智能化运营。如需了解更多信息 ，请 访 问 — https://www.ibm.com/consulting/sap — https://www.sap.com/sustainabilityIBM 如何提供帮助 1IBM 商业价值研究院 (IBV) 和 SAP SE 甄别出一类在可持续发展领域取得卓越成效的“践行者”组织。此类组织具备以下特点：整合 ERP 和可持续发展计划将可持续性数据与决策融入核心业务运营利用 ERP 记录、报告并指导行动 基于可靠的、打通业务孤岛的数据联合生态系统合作伙伴，利用 ERP 数据、标准和通信协议，共同推动可持续发展目标与成果创造了更强劲的财务业绩全球和大中华区受访者中，践行者企业的盈利能力比业绩不佳的同行分别高出 46% 和 57%交出了更好的环保成果全球和大中华区受访者中，分别有 59% 和 66% 的践行者企业比竞争对手取得了更好的环保成果做出大胆、公开的承诺 并宣布具体的可持续发展举措打造更富有弹性的业务 全球和大中华区受访者中，分别有 84% 和 77% 的践行者认同可持续发展计划有助于推动企业创新可持续发展已跃升至企业战略议程的首位。打造可持续发展型企业已经不再是可选题，而是必答题。摘要 2引言可持续发展转型的紧迫性空前凸显。未能积极推动可持续发展变革的企业将面临严重的后果。根据联合国发布的《气候变化 2023：综 合 报 告 》，人 类活动引起的气候变化已经影响了全球各个地区的极端天气与气候事件。在未来的十年中，我们必须快速采取深入而持续的减排行动，力争减少气候变化对社会和生态系统产生的预期影响。1 可持续发展已跃升至企业战略议程的首位。打造可持续发展型企业已经不再是可选题，而是必答题。2022 年，将可持续发展列为最高优先事项的 CEO 比例要比一年前高出 37%。2 总体而言，企业高管承受着来自董事会、投资者、客户、员工和监管机构的巨大压力 — 他们需要带领企业减少碳排放和废弃物的负面影响，同时实现盈利的、可持续的低碳经济转型。3企业 CEO“推动绿色发展”的强烈意愿并不是可持续业务转型背后的唯一驱动力。全球各国家正快速出台要求企业改善环境并依法披露财务和非财务信息的相关法规。4 确保企业遵守现行和新兴法规是一项极其复杂的任务。即便如此，打造可持续发展型企业有助于建立竞争优势。5 在此形势下，企业高管层应当如何衡量可持续发展计划的影响，并有效管理可持续发展计划？企业高管层每天都需要依据可靠信息来分析当前形势，并做出业务决策。他们通常要在企业资源规划系统 (ERP) 中管理这些信息。然而，当今的大多数组织仍在使用相互孤立、来源不同的关键业务信息来推进其可持续发展计划。 3组织需要像管理财务绩效一样，严格管理可持续发展绩效。大多数组织根本不具备推动可持续发展所需的透明的业务数据。组织需要采用与财务数据相同的精度来管理其可持续发展数据。解决这个问题的最佳策略就是运用 ERP 系统 — 这是任何组织中都必不可少的数 据“ 中 枢 ”。为了解组织如何运用 ERP 来实现可持续发展目标，IBM 商业价值研究院 (IBV) 联合 SAP 与牛津经济研究院合作，调研了全球 2,125 名各行业的企业高管，其中 191 名来自中国大陆和台湾，他们都在组织中参与可持续发展工作。我们从调研中发现了一个令人惊讶的结果：在环境成效和财务业绩两方面均优于竞争对手的企业，也是最深度的 ERP 实施者。（请参阅第 23 页 的“ 调 研 和 分 析 方 法 ”。）ERP 不仅可以记录组织中的几乎任何业务流程，更可以将财务目标和环境目标联系起来，从而确保指标的可靠性和可访问性。与其他系统相结合，ERP 还可以实现成本透明度和可见性，从而助力企业以更高的一致性和可靠性做出环境、监管和关键业务决策。一言以蔽之，正如世界可持续发展工商理事会 (WBCSD) 在最近发布的碳核算报告中指出，行 动 应 当 与承 诺 保 持 一 致 。企 业可以 利 用 ERP 记录和报告企业级数据，并根据这些数据采取行动，从而应对各种复杂挑战和可持续发展需求。6通过此次调研，我们研究发现了两类相反的企业群体。其中一群企业，我们称其为“环境可持续发展践行者”（以下简称“践行者”）。这类企业占到全球 2,125 位受访高管的 15%，占到大中华区 191 位受访高管的 25%。他们积极优先推动环境可持续发展，实施具体、公开宣布的计划，以远高于同行的速度实现可持续发展目标。这类组织不仅优先推动环境改善，而且 还依 靠 ERP 数据结构来实现可持续发展目标。另外一群企业，我们称其为“环境可持续发展旁观者”（以下简称“旁观者”）。这类企业占到全球 2,125 位受访高管的 36%，占到 大 中 华 区 191 位受访高管的 33%。此类组 织并不认为环境可持续发展对于其成功很重要，也几乎未做出具体的可持续发展承诺。组织需要像管理财务绩效一样严格管理可持续发展绩效。 4– 文化：在组织内部建立激发和奖励积极行为的文化，推动实现可衡量的可持续性改进。 – 技术：部署先进技术，运用数据洞察和创新，加快环境可持续性改善。要将可持续发展计划落实到行动中，组织需要采用端到端的整体方法论，将可持续发展计划融入企业内部和整个生态系统的运营、流程、数据和合规中，从而推动实现可持续性目标。在这方面，ERP 可以为运营、流程和数据提供一个基础技术平台，从而成为可持续发展领域的颠覆性技术。全球和大中华区的“践行者”重视 ERP，并分别实现了比“旁观者”高 46% 和 57% 的盈利水平。我们发现“ 践 行 者”组 织在环境绩效和财务业绩方面的成功归结于四个基本要素（参见图 1）：– 战略：组织做出全方位的、以目标为导向的承诺，并将其纳入到环境可持续性战略中。– 创新：运用创新和转型思维实现环境可持续发展目标。 图 1携手共建环保生态： 四要素整体方法论战略组织做出全方位环境可持续发展承诺携手共建 环保生态技术始终如一地实施和运用可持续发展系统与工具文化全员行动，共同推动 环境可持续发展创新运用转型思维实现环境可持续发展 信息来源：IBM 商业价值研究院 5图 2消费者、投资者、员工、监管机构和企业越来越关注可持续发展目标7消费者79% 的消费者根据产品的可持续性，在改变购物偏好投资者员工监管机构组织50% 的专业管理资产到 2025 年需要符合 ESG 标准>600 现有 ESG 标准/ 框架的数量70% 的 EBITDA 可能会受到可持续发展挑战的影响90% 的参与可持续发展工作的员工表示，组织的 ESG 计划可以提高其工作满意度利用 ERP 发现隐藏的机会若缺乏可视性，实现变革就无从谈起。面对孤立的业务流程、不可靠的数据和未协同一致的业务优先级，企业可能会难以获取很多可持续发展数据。而利用 ERP 来管理流程和数据，一切隐藏的环境可持续发展成本都将浮出水面。借助这种可视性，企业高管可以全面洞悉其决策的影响力，并充分信任报告结果。这些高度可信的数据有助于催生和酝酿文化变革，从而推动全面的可持续业务转型。“践行者”组织深知可持续发展有助于改善财务业绩，因此将可持续发展绩效放在与财务业绩同样举足轻重的地位（见图 2）。此类组织往往确立了明确的愿景、采用创新性解决方案、营造积极的文化、积极为员工赋能，并在整个企业中部署了一致的交互和记录系统。还有一点非常重要，利用关于财务和非财务指标的可靠信息，组织可以有效规避“洗绿”指控。在接下来的三个部分中，本报告将深入探讨“践行者”组织采用了哪些优秀实践。此外，本报告还将探讨 ERP 的关键作用，以及组织如何充分利用可持续发展计划把握新的商机。最后，行动指南部分提供了七项可助力组织成为“践行者”的具体步骤 — 而忽视这些成功经验的“旁观者”组织将因固步自封，而面临在未来竞争中被淘汰的风险。多个来源。见尾注 7。 62023 年 1 月 5 日，欧盟开始实施《企业可持续发展报告指令 (CSRD)》。该指令要求符合相应标准的企业定期披露有关其社会和环境影响的信息，其适用范围覆盖约 50,000 家企业。8 过去，许多组织并未将可持续发展列为优先事项。而如今，这些组织发现自己远远落后于其他先行组织的可持续发展步伐。不过，亡羊补牢，犹未为晚 — 这一部分组织可以借鉴“践行者”组织的成功经验，加快可持续发展 转 型 ，争 取 迎 头 赶 上 。第 1 章成功方法论： 战略 + 文化 + 创新 7战略: 举全力，谋全局“践行者”组织高管意识到，通过在运营中融入可持续发展思维，组织可以在内部触发数以千计与可持续发展有关的小决策，以“全覆盖、多维度、大纵深”之势和“铢积寸累，聚沙成塔”之力，推动实现重大的环境可持续性进展。在将可持续发展列为企业级优先事项方面，全球和大中华区的“践行者”组织的比例要比“旁观 者 ”组 织 分 别 高出 48% 和 34%（见图 3）。这 实 属意 料之中。例如，在为企业运营设定“范围 1”温室气体排放目标方面，全球和大中华区“践行 者 ”组 织 的比例 要比“ 旁 观 者 ”组 织 分 别 高出 49% 和 39%。（ 总 体 来 看 ，85% 的受访组织表示对温室气体排放感到担忧。）9 不 过 ，设 定 目 标 只 是 万 里 长 征 第 一步，是否有能力实现目标又是另一回事。调研表明，目前只有 9% 的受访组织能够全面量化总体碳排放量。10 图 3设定宏大的可持续 运营目标设定了宏大或非常宏大的可持续运营目标的受访者百分比信息来源：IBM 商业价值研究院联合 SAP 与牛津经济研究院， 针对全球 2,125 位关注可持续发展的高管开展的一项调研。领先 49%减少运营中的“范围 1”温室气体排放减少运营中的 塑料使用和废弃物数量减少运营中的 电力使用和废弃物数量减少运营中的 水资源使用和废弃物数量“践行者 ” “旁观者 ” 64% 43% 65% 45% 54% 42% 61% 41% 领先 44%领先 29%领先 49%全球领先 39%57% 41% 64% 43% 49% 35% 66% 40% 领先 49%领先 40%领先 65%大中华区 8“范围 1”以外的间接排放监测是一个难题，这无疑进一步加剧了组织的挑战 。“ 范 围 1”衡量组织的所有直接排放。“范围 2”涵盖 组 织的所有间接 排 放，例如购买和使 用的电力。而“ 范围 3”则涵盖组织价值链中的所有间接排放，并且在组织的碳足迹中占比最大。11 若要监测“范围 2”和“范围 3”的 碳 排 放 ，企业就需要建立有效的 ERP 驱动的生态系统，并与其他企业系统保持协同。这也是 ERP 和碳核算解决方案能够共同为企业创造差异化优势之所在。此外，“践行者”往往还做出大胆的承诺，并宣布具体的可持续发展行动。与畏首畏尾的“旁观者”相比，更多的“践行者”选择大胆公开具体行动，保持良好的公众 透 明 度 。在 这 方面，全 球 和 大 中 华 区“ 践 行 者 ”组 织 的比例 要比“ 旁 观 者 ”组 织 均高出 41%（见图 4）。图 4全球和大中华区对可持续发展目标做出公开承诺和行动的“践行者”组织比“旁观者”组 织均多 于 41%信息来源：IBM 商业价值研究院联合 SAP 与牛津经济研究院， 针对全球范围内 2,125 位关注可持续发展的高管开展了一项调研。已做出公开承诺并公开宣布行动已做出公开承诺，传达目标