正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤

让它正确的:在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤 正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤 2普华永道的策略概述随着电力和公用事业行业的整合继续发生，必须仔细考虑才能执行成功的收购。很多时候，交易可能会失败——不是因为糟糕的交易策略——而是因为糟糕的计划和执行。正如我们在《公用事业新并购战略》中所探讨的那样，无论是两家公司合并还是公用事业公司收购新资产，都存在需要仔细整合规划和重点实施执行的机会，以充分实现长期收入和成本效益。处理交易可能很复杂，需要强大的治理结构，包括组织变更管理、沟通团队和定义的跨职能升级流程，以处理收购等大型项目。此外，并非所有组织都有可用的资源库或具有适当技能的员工，也没有重要的集成经验或适用的计划/项目管理能力。这在信息技术领域尤其重要，因为信息技术中的资源需要通过其功能集成来支持每个业务领域，同时还要支持内部IT组织和流程的定义和集成（“IT业务”）。对于许多公用事业公司来说，这可能是一项艰巨的任务，如果存在重大的规划和实施资源限制，可能会限制交易的好处。虽然可能存在挑战，但这并不意味着公用事业公司无法成功完成收购。正如我们在后面的页面上探索的那样，可以遵循几个步骤、经验教训和计划活动来确保成功。框架图1提供执行 IT 集成的一些最佳实践指南。2正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤普华永道的策略 3正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤普华永道的策略图1:它集成最佳实践框架在- - - - - -确保制定全面的变革领导战略8选择合适的集成合作伙伴1快速评估和解决资源约束2与敌人合作沟通和密切合作伙伴与关键7利益相关者框架合作伙伴/3供应商关于铅时间6尽早估算和沟通 IT 实施成本而且经常5利用正确的治理模型4平衡短期手动流程与期望的未来状态选择合适的集成合作伙伴收购可能是公用事业公司将面临的最昂贵的一项任务。实用程序必须选择一个完全了解这一点的合作伙伴，并可以在整个过程中指导他们，并帮助他们避免集成过程中的常见陷阱。合适的合作伙伴需要拥有丰富的经验，包括行业、监管、并购和职能知识。最佳情况下，该合作伙伴可以帮助指导所有职能团队的整合，浏览监管流程，定义集成流程，确保成功的第 1 天完成，并定义未来状态的组织、运营模式和技术路线图。IT 至少需要支持来确保无缝的 Day 1 用户体验、跨公司控制和定义的长期应用程序路线图。评估和解决资源获取实用程序必须快速确定资源限制的位置。整个IT集成必须分解为多个项目，这些项目需要在定义的时间表内确定范围和资源。IT资源（例如项目经理，业务分析师，应用程序测试人员等）和业务资源（例如财务或供应链资源）都必须预先确定，并与业务的持续运营需求相平衡。如果需要雇用或采购资源，则必须尽快开始这些对话，以便可以花充足的时间来招聘和入职资源。寻找、面试、雇用和入职具有项目合适技能、经验和能力的人员需要时间。当有机会利用现有公司资源时，它们的可用性必须 正确处理：电力行业成功实现IT集成的8个步骤 普华永道战略与4也接受评估。应该回答几个问题，包括资源能够用于集成的时间与日常职责、资源的回填需求、机会成本等。越早对此进行评估，它们成为约束的可能性就越小。与合作伙伴/供应商就交货时间进行协作为了获得最佳成功，请在知道项目要求后立即与合作伙伴或供应商联系，以确保更高水平的参与度和可能更顺畅的签约流程。这对于长提前期活动尤其重要。IT基础设施（如网络连接或数据中心硬件）是整个IT集成的支柱，因此应优先考虑。供应商必须与可能开始其最大事业之一的公用事业公司具有相同的紧迫性。如果供应商无法提供严格的交货时间或没有表现出适当的承诺，公用事业公司应迅速执行其他选项，因为第 1 天的失败将为其余的集成定下基调。平衡短期手动流程与期望的未来状态近期目标（和成本）与长期目标（和成本）的明确性对于公司来说很重要。第 1+100 天的组合效用与 3-5 年后的期望状态可能是两件截然不同的事情。在某些情况下，公用事业公司没有充足的资源或资金来让合并后的公司立即跳到未来的状态架构（即使有足够的提前期和整合计划）。在这种情况下，IT 职能部门必须能够平衡第 1 天绝对需要的内容与最佳未来状态 IT 架构（“必备”和“最好拥有”之间的区别）。合适的集成合作伙伴可以开发一个框架来处理权衡，并确定第 1 天手动流程与完全构建和自动化系统的最佳平衡。利用正确的治理模型为了使公用事业公司为大规模集成做好充分准备，必须建立正确的治理模型。要成功管理集成过程，需要广泛的治理视图。这包括：● 项目报告结构● 决定的权利● 变更管理● 问题管理● 进展报告● 风险管理集成中有许多活动部件和部分，并且有合适的人员以正确的会议节奏和参与者来监督流程，以确保沟通对于集成成功至关重要。 5正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤普华永道的策略技术支持说明金融供应链 /舰队实用程序操作设施/物理安全人力资源天然气供应/交易法律/合规道德风险与治理/保险对外关系/监管沟通环境、健康和安全客户服务业务团队联系它功能团队它协调员CIO办公室技术服务数据管理基础设施服务客户系统IT安全企业应用程序气体的应用TIO金融TIO规划挑战在于，一些公用事业公司尚未使用或不需要开发广泛的治理模型。合适的经验丰富的合作伙伴可以使用以前集成中的现有框架来指导公用事业，这些框架是根据公司文化和交易性质量身定制的 - 适合目的。支持 IT 集成的团队结构需要与整体集成管理框架，并确保业务集成主管清楚地了解集成期间所需的技术特定活动以及相关的员工影响（资源需求和时间承诺）。图2:示例集成团队结构 正确处理：电力行业成功实现IT集成的8个步骤 普华永道战略与6尽早并经常估算和沟通 IT 实施成本虽然有几个 IT 集成注意事项，例如需求收集、范围界定和设计项目;不容忽视的一件事是实现的 IT 成本。预测 IT 成本非常困难，因为实施成本不一定会根据公用事业的规模线性扩展。因此，如果不作为交易前尽职调查或协同效应估算过程的一部分，公用事业公司必须快速估算成本，并将其传达给其他业务部门，以便了解交易的经济性。及早确定要实现的 IT 成本，消除财务意外，并帮助执行领导、业务领导、集成执行官和集成团队围绕实施路线图和计划保持一致。正如我们所看到的，技术集成成本可以成为集成相关成本的最大部分（不包括投资银行家和法律费用）。如果及早确定要实现的 IT 成本，则应咨询 CIO，以确保在评估交易经济性时正确包含和估算成本。与主要利益相关者过度沟通并密切合作有些人听说过IT在一个孤立的黑匣子中工作的说法。首席信息官或技术官经常与这种看法作斗争，并且必须平衡业务需求、公司的财务需求以及从技术角度保持最新状态的需求。让业务和 IT 协同工作是集成成功的重要因素。IT 涉及所有功能。因此，做出的任何技术决策都会影响其他业务职能中的大量人员和流程。虽然拥有良好的治理结构将有助于传播信息并促进决策，但 IT 应该养成与可能受到关键技术决策影响的每个人过度沟通的习惯。确保制定全面的变革领导战略变化是合并整合中显而易见但往往被低估的要素。考虑到集成活动的范围，集成带来的变化比过去的任何单个项目都要多。此外，交易的性质（资产收购与业务整合）可能需要在变革领导方法中采取不同的策略。从 IT 的角度来看，也存在细微差别。IT 团队必须仔细跟踪对流程和整体系统架构的更改，以了解对工作执行和支持技术支持的影响。一个专门的变更管理团队负责进行这些变更并制定战略计划以将其传达给正确的利益相关者，将支持整体技术转型和路线图。重要的是，在流程的前端考虑变更，而不是在系统上线之前在流程后期的“附加”活动。留出足够的时间让利益相关者保持一致和支持（更不用说培训）是成功实施技术转型/路线图的重要组成部分。 7正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤普华永道的策略从这里去哪里一些公用事业公司可能会在宣布交易后立即感到落后，这不是一种独特的经历。仔细管理成功集成的所有元素将有助于确保IT功能设置为成功迁移技术平台并支持新的第一天及之后的合并业务。利用包括沟通、治理和决策在内的结构化框架的优势是所有交易的常量，这将有助于在 IT 环境中实现总体集成过程。我们可以帮助辛普金斯伯爵Earl Simpkins是总部位于达拉斯的PwC Strategy&的合伙人。他是能源、公用事业和资源的交易负责人。约翰许John Xu是普华永道Strategy&的高级经理，常驻休斯顿。他专注于能源、公用事业和资源业务中的交易和技术。马克斯•王Max Wang是普华永道Strategy&的高级律师，常驻达拉斯。他专注于能源、公用事业和资源业务领域的交易和运营。 正确操作：在电力行业成功实现 IT 集成的 8 个步骤 8普华永道的策略 免责声明:此内容仅供一般参考之用，不应替代专业顾问的咨询。谢谢你！strategyand.pwc.com©2019普华永道。保留所有权利。普华永道是指普华永道网络和/或其一个或多个成员所，每个成员所都是一个独立的法律实体。详情请参阅 pwc.com/structure。