以市场与科技驱动国企改革转型

以市场与科技驱动国企改革转型 毕马威中国 以实体化+上市资 本规划的一体化解决方案助力科技型国企发挥潜 能实现价值 2020年政府工作报告中强调国企要聚焦主责主业，提高核心竞争力。随着国 资菱和地方国资委下大力度严控央企和地方国企非主业投资，很多央企和国企通过业务剥离、重组、混改等一系列自我革新，坚持聚焦主业，辅业逐步退出控制权等方式，实现了核心资源的聚焦和核心业务盈利能力的增强，真正实现了向“世界一流”的转变。伴随着在国家变革的大环境，中央企业在航空、电力、钢铁等型断领域的混改取得实质性突破，科创板的活跃和国企的积极参与，国企改革的深水区正在以发展为命题，以改革为手段，衍生出更多综合改革与资本市场相结合的一体化创新改革模式。 国资国企改革服务中心总监毕马威中国 毕马威此次服务的客户是某大型战路资源类央企三级分公司：该客户是经国家认证的高新技术企业及当地科技创业明呈企业，作为一家集平台运营、款件定制、集控设备、系统集成四大板块全流程于一体的智慧城市服务供应商，运营若国内规模最大的区域通信专有网络，同时该客户也是目前国内知名的工业通信设备生产制造商，是国内区域通信这个细分领域的领军企业，如有市场化激励的体系和充足的资金支持，业务有望实现几何式增长。该公司在上一个轮次的集团重组整合中与建设板块进行了合并，力求实现产业协同并提升建设板块的整体盈利能力：因此以分公司形式存续。 stanley.qiao@kpmg.com 由于该客户的主营板块是信息技术相关业务，与集团主业的建设板块相比较，无论从人员教育结构、产业的项目视角都存在较大的差距。而上一轮次重组整合中规划的协同发展战略，也因为主业板块瘦于面对市场竞争而无瑕顾及，迟退未产生效果。这也就导致了在二级公司层面，主业建设板块收入规模大效益差，而信息技术板块收入规模有限但效益好。信息技术板块受到来自外部的市场制约和内部的资源挤占。例如其在投标中由于母公司属于建设类企业导其信息化业务无法中标，例如当面临收益较高的投资性项目时往往由于主业挤占资金而错失机会。因为无论从自身发展，还是从央企集团公司的非主业业务保值增值，该公司的改革势在必行。客户管理团队基于发展考虑，自行编制了改革方案和改革必要性的论述并提交央企集团，但央企集团认为论证不足不予批复，改革的第一步受到了极大的打击。 基于以上背景，如何从不同的角度和立体化思维推导出综合解决方案，如何更好的论述改革的必要性，推动一个已经被否掉的提案重新通过集团审议，这些问题都给毕马威此次服务带来了极大的挑战。毕马威结合大量的国企改革经验，协助客户抓住改革机遇，重新审视自身业务架构，定位“国有企业非主业科技型业务”，分析建设板块与信息板块拆分后1+1>2的价值实现， 并完整规划了该公司从改革到资本市场的道路和对央企集团的责献。从客户公司发展的角度出发，结合其目前业务规模仍然处于恨升期的现实情况，先将分公司转化为一家独立法人实体，再与司类业务的新三板创新层挂牌企业通过股权和业务置换的方式取得挂牌企业控制权，随后结合企业发展并借助转板政策，实现该业务登陆主板或科创板的最终目标。从对央企集团责献出发，定位为非主业确定了本次改革尤其是和新三板公司进行股权置换过程中央企放弃控制权逐步退出的大方向，但保持一定比例的央企股权可以在未来转板上市后，为央企带来大额的投资收益，实现了早期对公司投入的回报，也实现了本次改革中最重要的国有资产保值增值目标。从建设板块出发，也可以更加聚焦自已的主业，将更多资源投放到主业中，响应政府报告对于主责主业聚焦要求，实现专业化发展与提升。 以实体化+上方资本规划的一体化解决方案助力科支型国企发挥潜准实现价值 不同于传统的非主责主业直接剥离，该种方案的优势主要体现在以下几点： 1．及时解决了上一轮重组规划协同效果未实现的问题，以实体化独立发展为抓手，解决了两个板块的发展制约和矛盾； 2．明确定位，有效降低了央企集团放弃控制权的政策风险； 3．避免业务在价值爬升期的直接出售造成的国有资产潜在损失； 4．借壳新三板企业后，掌握了资本市场公开融资的渠道，利于引入社会资金资源，提升母公司的市场声普； 5.央企集团享受二级市场溢价与红利，带来投资收益，同时为国有科技型非主业板块混改带来破局性的解决方案。 根据毕马威长期服务国央企客户的经验，在很多成功的混改索例中，都践行 设计上进行合理充分的论证，从成功完成股权交易，上升到实现企业未来长期可持续发展的目标，真正提升企业长期发展的活力。因此，结合本次混改的顶层设计方案，毕马威协助客户重新确定了战略定位和中远期的发展规划。 在战略定位上，深度构造以通信产品、软件定制、系统集成、网络运营四大板块于一体的产业链体系。充分发挥网络资产运营效能，为母公司集团的整体业务生态提供有力支撑，共同促进集团实现高质量发展。 在发展规划上，毕马威建议客户充分运用国有资本运营优势，通过互联网赋能厂区、园区和城市，打造智慧生态，构筑竞争壁垒，完成在“新基建”领域的王大产业布局。 以实体化+上市资本规划的一在化算决产案助力科法型国企发择能实现价值 本着为客户落实“改”的长远目标，毕马威也为客户提供了混改后的一系列经营管理建议。混改后，企业需要搭建新治理架构，以同时适应国企股东和外部投资者的管理要求，明确各角色的管理职责范围；企业需要通过优化组织机构、授权体系、管理流程和信息机制来提升组织整体效能。 结合该客户的行业背景、业务特征和国家导的科技属性，毕马威从政策监管与业务角度出发，建议客户探索实施多元化的中长期激励模式。员工持股是将个人劳动收益、股权收益等经济利益与企业整体效益和长远利益捆绑在一起的车要手段，是混改企业薪酬体系的有益补充，能够激励管理层及员工， 使其与公司股东对公司短期和长期发展目标的期望一致。根据战略承接、财税有效、实施灵活、内部公平和外部竞争的原则，毕马威从激励的工具、对象、额度、价格和退出机制等多个关链要案为客户设计了员工持股方案， 毕马威的本次服务方案得到了客户及其央企母公司的极大认可，最终在客户自行提交的相回提案被否的情况下，实现了大逆转和审批通过，也实现了对该企业未来发展和相关人员职业生涯的一次逐救。客户公司目前正在按照既定的方案路线推进实施，相信伴随看混改核心步骤的完成、公司治理结构转变的落实、管理层及员工激励计划的到位，必将助力该客户公司实现规划中的几何式增长，同时也为国家在相关领域的发展保留了一支重要力量。 将深化改革和有效管控有机结合激发客户企业创新发展活力 国企混改旨在通过国企实力叠加民企活力从而相应提升企业竞争力，最终实现混改后提升企业经营和财务业绩水平，改善企业内部管理效率。短期来看，混改交易可以为企业带来资金、降低资产负债率、或为新的资本性支出而融资；长远来看，混改有助于实现企业战略资源整合和升级，完善治理机构，激发员工主观能动性，拓展业务市场，切实提升企业的核心竞争力。 某地方国资金控公司的下属二级基金管理公司，为适应当下的新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，在全面贯彻落实国企改革三年行动计划的大背景下，结合自身发展的新阶段新要求，提出要实施准合所有制改革。 国资国企改革服务中心总监毕马威中国 +86 (10) 8508 5803 stanley.qiao@kpmg.com 在进行混改顶层设计之前，毕马威协助客户进行了自身状况的自我评估，以便发现自身核心竞争力及短板。毕马威若到，该基金管理公司系当地政府产业基金管理平台，经过多年经营，具有强大的品牌效应；经过一段时间发展，管理超过300亿政府产业基金，资金效能接近千亿；同时，该基金管理公司已搭建较为完整的组织架构和具有一定专业能力的管理团队，兼具政府产业基金及市场化基金的管理能力。然而，在资源层面，现有基金管理公司引入社会资本资源能力仍待加强；机制层面，现代法人治理体系和内部组织架构仍待优化；专业层面，产业基金市场化程度和投资者运作能力仍待提高；员工层面，专业化人才和团队的内生动能仍需补充。 通过对国家和当地的政策研判，和行业内优秀企业的对标分析，结合该基金管理公司的自我诊断，毕马威协助客户明确了本次混改目的和引入投资人的诉求： 1.以激发市场机制活力为抓手，精准提升参与创投的市场竞争力，以成为全国具有影响力的投资机构为目标，推进重点领域资源要素加速整合，为地方政府的大战略提供更强支撑； 2．以管理政府产业基金为基础，强化对社会资本的引领和导向作用，进一步优化国有金融资本布局，引导资金投向当地产业发展的重点领域； 3.以提升市场化、专业化管理运作能力为手段，将该基金管理公司打造为高效、出色的政府产业基金管理人。 确定混改目标后，毕马威站在投资人角度对混改企业进行问题梳理，争取将历史遗留问题在混改前得以解决，例如剥离一些非主业或无效资产，并要善解决员工安置问题，框定最终的混改的实施范国，明确了顶层设计方案 在明确混改方案的过程中，毕马减发现，本次混改主要面临以下几个关键难点： 1.如何实现混改后的基金管理公司仍作为政府产业基金管理实体不变？ 2．如何实现金控集团对混改后的基金管理公司仍然保持一定的影响力？ 3．如何减轻混改过程中的该基金管理公司的资产剥离对金控集团的影响 4如何激发基金管理公司的团队内生动力，切实提高员工的主观能动性了 5.如何优化治理管控模式，实现市场化的法人治理体制和组织管理架构 将没化改革和有效管控有机结合，激发客户企业创新发展活力 经过长时间的调研与整理，利用行业丰富经验与视野，针对以上关键重难点问题，毕马威整理出了本次混改核心难点的应对办法： 1．强调仍由混改后的基金管理公司继续负责地方产业基金的运作管理，对政府产业基金管理在混改前后不发生变化，在政策类项目中保证国资的绝对主导地位，在收益类项目中保证国资具有重大影响力，降低金控集团和直属政府部门对地方产业基金运作不受控的担忧； 2.尽管混改后的基金管理公司将变为金控集团的参股企业，但是毕马威通过合理设计及三会一层及核心高管的人员安排，实现了金控集团在混改后基金管理公司仍然具备实质的重大影响力； 3.通过确定混改后基金管理公司的主营主业，避免出现集团内职责划分不清晰，业务范围高度重合的情况，实现未来发展协同效应的最大化，只对该基金管理公司下属的业务重合度较高的一资本公司进行剥离，其他既定的产业基金及其他子公司均不发生改变； 4.积极探索实施员工约束激励，完善的薪酬与现金奖励机制，通过股权结 构及三会一层设计，依托非国资单一大股东的形式，实现工资总额突破，同时设置员工持股计划，详细规划员工持股形式、出资方案、锁定和退 5.相关业务（除投顾咨询外的所有业务）均在该基金管理公司层面进行管理与实施。结合业务特性，设置前台部门、中台部门与后台部门，前台部门主要为投资业务部门负责项目开拓，中台部门主要是前台投资业务部门的业务支持部门，后台部门主要是公可职能管理类部门，各部门协 作配合完成相关业务的开展工作。 考虑到客户在混改后将向不同类型的大型投资人进行募资，本次混改应强化及提升混改主体整体的注册资本水平，因此本次最终考虑采用增资扩股的形式实施。由于引入外部投资者的意义在于实现投资人与金控管理经验互补资源共享，同时引入市场化经营机制提高金控管理自身管理水平，引入市场化薪酬机制提升员工工作积极性及企业内生活力，因此考虑引入头部民营投资机构作为第一大战略投资人。 通过本次混改，在充分保障地方政府产业基金管理职责的前提下，落实国资监管保障财政资金安全，引入具有资金实力和产业背景的投资人，优化了该基金管理公司的资本结构和体制机制，将深化改革和有效管控有机结合，完善监管协调，提升机制效率，激发了企业创新发展活力。 相信在毕马威的协助下，该混改公司将沿着：政府产业基金管理和市场化基金管理并重；拓展优质的投顾服务为基金管理赋能；探索更丰富资产管理业务拓展业务版图等方向一路行稳致远。 巧用市场能量 资本高质量发展 某湖北国有控股投资集团启负着以“政府引导