数字人才管理框架

© 2021 Gartner, Inc.及/或其关联公司版权所有。保留所有权利。CM_GTS_1416419 数字人才管理框架：建设面向未来的IT员工队伍 Gartner, Inc. | G00742822 第1页，共15页 数字人才管理框架：建设面向未来的IT员工队伍 发布日期：2021年5月6日 - ID G00742822 - 阅读全文约需22分钟 分析师：Lily Mok 项目：CIO领导力、文化和人员 在颠覆动荡、变幻莫测的时代背景下，人才短缺将不利于企业繁荣发展和数字业务加速。因此，CIO必须利用综合全面的人才管理框架，制定相应的人才策略，建设面向未来的IT员工队伍。 概述 关键发现 ■ 颠覆性业务事件越来越多，IT部门及其员工需要获得更多的新技能，才能适应随之而变的工作模式。 ■ 重视数字业务加速的CIO更有可能在未来增加IT全职员工的数量，而缺乏人才和技能是制约数字业务增长的首要因素。 ■ 为解决IT人才短缺问题，传统、被动的碎片化人才管理方法已无法满足变化无常的数字业务需求。 建议 为建立面向未来的IT员工队伍以实现数字化发展，CIO应该： ■ 将人才规划与信息和技术（I&T）战略规划流程相结合，与企业领导者和其他关键利益相关方合作，共同确定和优先考虑执行当前和未来I&T战略所需转变的职位和技能。 ■ 通过员工生命周期的4个阶段：招聘阶段、发展阶段、保留阶段和离开阶段，利用综合全面的方法，建设IT员工队伍。 Gartner, Inc. | G00742822 第2页，共15页 ■ 将个人和团队的绩效目标与业务成果挂钩，衡量和认可员工对企业数字业务发展的贡献，进行人才管理战略和计划的效果评估。 战略规划假设 到2024年，20%的大型企业IT部门将实施人才共享计划，在全球范围内缓解技术人才短缺，使技术人才数量增加25%。 到2024年，80%的大型企业CIO将制定神经多样性人才战略，神经多样性人才将占这些企业全部IT员工的3%至5%。 到2023年，为吸引和留住跨国技术人才，75%的企业将专门为此制定就业价值主张（EVP）。 导语 Gartner CIO和CEO系列调研一再表明，缺乏人才和技能是制约数字业务增长的首要因素。当前，颠覆性业务事件（兼并和收购、高层人事更替和国际扩张）发生的频率逐年增加；新冠疫情进一步加剧了这些颠覆性事件的影响；1 根据Gartner TalentNeuron的数据，自2017年以来，某一职位所需的技能数量正在以10%的速度逐年增加，且一般工种所需的技能数中超过一半是新技能；2 远程/混合办公模式的广泛普及使各行业和各地区企业争夺稀有数字人才的竞争愈发激烈。为了应对上述挑战，CIO必须调整人才策略，提高IT部门及其员工的韧性，不断培养其员工学习发展新的技能，才能适应随之而变的工作模式。 为解决人才短缺问题，传统、被动的碎片化人才管理方法已无法满足变化无常的数字业务需求。因此，CIO须使用综合全面的战略，建设面向未来的IT员工队伍。本研究为此提出“Gartner数字人才管理框架”，具体内容请见图1。通过该框架，CIO和IT领导者首先可以确定和优先排序企业所需的数字技能和人才，然后再制定相应的人才策略和计划，使IT人才具备成功执行数字业务战略的技能和能力。具体而言，该框架提供了一个综合全面的数字人才管理战略，结构分明，从员工生命周期的4个阶段入手，可解决CIO和IT领导者关心的如下问题： Gartner, Inc. | G00742822 第3页，共15页 ■ 如何制定计划以建设面向未来的IT员工队伍？ ■ 如何识别和招聘具备企业所需技能和能力的数字人才？ ■ 如何发展和保留现有员工的技能和能力？ ■ 如何留住和激励员工，并优化员工体验、提高员工的敬业度和奉献精神？ ■ 如何实施员工离职/退休流程并管理员工进行工作过渡？ ■ 如何衡量IT员工的绩效和贡献并将其与业务成果挂钩？ 图1：数字人才管理框架 数字人才管理框架 数字业务战略 驱动因素和反馈意见 战略人才规划 高影响力数字员工 数字业务/治理绩效表现 客户/市民体验 招聘阶段  职位描述和人才画像  雇佣方品牌建设  遴选  入职 发展阶段  技能和能力培养  职业规划  接班人计划和管理 保留阶段  员工敬业度  员工体验  整体薪酬回报方案 离开阶段  过渡性计划  离职  荣誉员工 来源：Gartner 749683_C 领导力 文化 绩效 发展阶段 离开阶段 招聘阶段 保留阶段 Gartner, Inc. | G00742822 第4页，共15页 下文将详细介绍“数字人才管理框架”各组成部分。 Gartner推荐研究请参阅《CIO采用数字人才管理框架必读的研究报告合集》进行索引搜索。 分析 将人才规划与数字业务战略规划相结合 重视数字业务加速的CIO更有可能在未来增加IT全职员工的数量，3 而缺乏人才和技能是制约数字业务增长的首要因素。因此，为满足不断变化的业务需求，CIO必须积极应对人才和技能挑战，建设IT员工队伍，培养IT人才所需技能。而这就需将人才规划与数字业务、I&T战略规划流程相结合并协调，从而确保人才策略能够始终以感知业务需求为目标，并识别、获取和发展为执行当前和未来I&T战略所需的人才和技能。 为此，CIO可以使用情景规划等技术方法来评估新兴趋势对企业业务模式、战略和工作模式的影响，再确定企业员工为应对这些趋势所需具备的能力。这需要CIO与业务高管、CHRO和其他利益相关方合作，一起确定并优先考虑需要进行转变的职位和技能，让CIO和关键利益相关方共同承担人才管理责任，使人才策略与不断变化的业务优先事项保持一致，全面解决IT人才和技能的差距，为各方带来利益（参见《如何制定IT人才战略性规划》和《制定IT人才战略性规划的启动指南》）。 数字人才管理：员工生命周期的4个阶段 招聘阶段 以下是制定有效招聘策略所涉及的关键元素，有助于CIO和IT领导者识别、吸引和雇佣具备执行企业数字战略所需技能和能力的人才。 1：职位描述和人才画像 Gartner, Inc. | G00742822 第5页，共15页 人才战略性规划流程中的一个重要目标是确定当前人才和技能是否能够满足当前和未来的业务需求以及其与所需人才和技能的差距。无论企业是决定雇佣新人，还是对现有员工进行技能提升/再培训，企业人才管理实践都应该首先了解可实现企业目标的各岗位主要工作内容和人才画像。其中，“职位描述”是最常用的工具，可用于收集并向在岗员工和职位候选人传达这些职位信息。因此，作为各种IT人才管理实践的核心，全面、完备、持续更新的职位描述至关重要。然而，如果职位描述过于具体（包括一连串的技能、学位和工作经验要求），将适得其反，缩小适用的人才范围，使可能符合资格的人才望而却步，不敢申请该职位。 另外，职位描述和招聘公告中带有任何偏见的语言也会在无意中击退各种职位候选人。因此，CIO应根据职位需求与人力资源领导者共同更新和重写职位描述，把重点更多地放在有助于实现数字业务发展的核心能力，而不是具体的技术技能或资格证书。除此之外，在向内外部发布招聘信息时，也不要忘记在职位描述中阐明该岗位对企业使命或战略的贡献，其社会影响，以及其对员工个人及其职业发展的益处。 2：雇佣方品牌建设 每个企业都拥有自己的品牌，所以阐明品牌并制定引人注目的就业价值主张对企业来说非常重要。尽管IT部门的品牌在很大程度上会受到企业品牌的影响，但这二者可能在某些非常重要但并不冲突的领域有所不同。例如，保险公司通常会让人联想到稳定和可预测的特性，而IT部门可能因创新文化而闻名。那么，为了应对数字业务挑战，CIO和IT领导者必须有意识地树立和定位其IT部门的品牌，才能有效地吸引顶尖的数字人才，而传播和制定引人注目的就业价值主张则可以创造职位候选人和在岗员工所期望的就业体验（参见《制定引人注目的就业价值主张，吸引和招聘顶级人才》和《制定和传播IT人才就业价值主张的启动指南》）。 3：遴选 Gartner, Inc. | G00742822 第6页，共15页 精心策划和执行的面试和选拔流程，可以使招聘经理和人力资源招聘团队选出最合适的职位候选人，直接帮助企业及时地填补职位空缺，也能够给应聘者留下好印象，而这可能是他们是否接受该工作的决定性因素。而评估应聘者是否适合某一职位和某个企业的有效工具之一是行为事件面试，即为招聘经理提供以下问题的答案：应聘者能否以及是否会做好这份工作？ CIO和IT领导者应与人力资源/招聘团队合作，优化面试和选拔流程，从而做出高质量的招聘决策（参见《重新设计IT人才面试流程，提高招聘质量》）。因此，CIO和IT领导者可以使用数据和人工智能技术来实现流程自动化，并从端到端优化应聘者参与面试和选拔的个性化体验，从而减少企业筛选、评估和识别高质量应聘者的时间（参见《未来的人才招聘需要人才参与和行动系统》）。对于需要高效并有效招聘大量IT人才或快速进行数字业务能力扩张的企业来说，这一点十分重要。 CIO还必须与人力资源部门合作，确保招聘流程的多样性、公平性和包容性。例如，利用技术来消除面试和评估过程中的偏见。在招聘时，转变思维方式（从应聘者“适合”当前企业文化到应聘者既“适合”当前企业文化又能为企业文化“添彩”）可以产生巨大的积极影响（参见《创造性的人才招聘：IT人才招聘战略的多样性、公平性和包容性》）。 4：入职 Gartner, Inc. | G00742822 第7页，共15页 入职是员工职业旅程的一个关键组成部分，从应聘者进入面试时就已经开始。入职应该具备结构化和系统化的特点，在这一过程中为新员工提供提高工作效率所需的工具和信息，同时确保流程不具备歧视性，使新员工尽快融入企业及其文化中。除了最初几周的入职培训，为提高员工留存率，有效的入职培训甚至可以持续6个月或长达一年。在此期间，新员工如何与企业建立长期且相互满意的关系，会对员工的敬业度和留存率产生深远的影响（参见《新员工入职启动指南：经理篇》）。而在整个员工生命周期中，员工可能会经历许多职业过渡或工作事件，如工作变动、内部调动或从全职现场工作到远程/混合办公。因此，企业可以在这些过渡期间采用有效入职的关键原则，以提高员工的敬业度、留存率和业务成果表现。 在远程/混合办公模式中，新员工更难、但更需要融入企业文化之中。因此，CIO和IT领导者需要与人力资源团队合作，重新设计远程/线上入职员工的入职计划，将重点侧重于帮助新员工建立跨职能部门的关系网络，使他们在远程/混合办公模式下有效学习和参与。而让新员工尽快融入企业文化则是重中之重。否则，这将在新员工入职第一年内引发人员流失的巨大风险，从长远来看，甚至会影响到新员工的工作积极性、敬业度和业绩表现（参见《优化入职培训，这对远程办公人员尤为重要》）。 发展阶段 为持续培养员工开发新技能，使之符合并支持当前和未来的数字业务需求，CIO和IT领导者须采取以下关键的行动措施。 1：技能和能力培养 Gartner, Inc. | G00742822 第8页，共15页 颠覆性业务事件越来越多，IT部门需要获得更多的新技能，才能应对随之产生的各种变革性挑战。而CIO和IT领导者不可能为了进行数字化转型雇佣所需的所有人才。因此，CIO和IT领导者必须培养持续学习的文化，提高和再培训员工的技能，从而使员工能力符合不断变化的数字业务需求。通过系统、战略性的人才规划流程，CIO和IT领导者应该与企业内部不同的利益相关方合作，及时感知和管理技能和能力需求的变化。除了向员工公开分享相关技能信息外，CIO和IT领导者还应该鼓励员工通过技能评估和定期的经理检查来分享其个人技能和学习兴趣（参见《评估员工实现数字业务转型的IT实力》和《工具包：技能和能力评估：最大限度提高IT员工的工作效率》）。在确定了技能和能力差距后，CIO和IT领导者需要以学习者为中心来弥合这些差距。他们应该促进