日本零售业态复盘：成本优化推动迭代，需求特征甄选模式

投资建议：在业态迭代的大周期中，能够率先为用户提供差异化供给且具备优质供应链能力的企业将实现稳定增长。推荐在即时配送战场保有高效率和优质服务的美团-SW，以及传统零售版块的估值修复机会，推荐百货板块重庆百货与超市板块步步高、永辉超市、家家悦。 日本消费世代的群体性特征对业态完成自然选择。①1945-1974：二战后日本大众消费时代向往中产阶级的强归属性，同质化消费盛行，“三大件”风靡，百货店实现圈层辐射；②1975-1990：GMS进行供应链整合的同时效率不断提升，降低筛选成本并逐步对百货替代；单身家庭增多+老龄化加剧，灵活性更强的便利店出现有效降低履约成本，显著提升搜索和筛选效率；③1991-2008：M型社会特征显著，多业态共存增加信息冗余，品类杀手增强直连，在价格和效率中取得均衡；④2009-2021：低欲望社会中必需消费挤压可选，理性消费观带来去标签/品牌化，专门店经历品类/体量扩张后再缩小的周期。 对不同成本优化的追逐带来模式迭代和周期性变化。①日本零售企业对克服履约/搜索/筛选三大成本而产生的偏向性资源倾斜导致模式出现差异，稳定的供应链能力助力存续，需求端的群体性特征最终完成对业态的甄选；②“供给多元化”是三种成本假设下的理想状态，但是寻求差异化供给是企业实现突破的最优策略，同时供应链具有独占性特征，因此企业势必需要对所克服的成本做出选择；③日本长时间通勤+完善电信基础设施给移动互联网带来极高渗透率，但实体零售的发达+消费税上调+电商配套体系贫瘠使得电商行业不温不火；④线下周期更长更稳定而线上周期更短更紧凑，线下因高成本带来强体验性+稳定性决定其对用户深度的影响力，而线上平台周期性更多由平台运营能力和用户年龄结构决定；⑤日本零售业长期处于垄断竞争市场导致分化的稳定格局，国内电商龙头高份额带来中心化经营。 模式之辨：时代选择起点，管理带来发展，出海实现存续。①便利店是极其考验供应链管理的小业态，依靠生鲜食品引流和日用品变现，高周转和社区化运营是核心能力，对渠道深度掌控帮助7-11提供差异化服务的灵活性；②杂货店是时代催生的高性价比模式，堂吉诃德和大创起家于供应链资源整合而终于品牌建设；③扭蛋较盲盒更具本土文化融合性，具备外部社交和内部悦己功能，平台需要警惕软赌博和爆率明确性，以及盲盒占比降低后的消费粘性弱化。 风险提示：监管政策变化；竞争加剧补贴加大；投资周期长增加风险。 1.日本消费世代演变源于成本优化的业态迭代 1.1.标准化驱动，筛选成本降低，GMS挤压百货 自20世纪50年代至今日本消费行业经历了一个完整的周期：从快速膨胀的欲望，到逐步回归理性。 1945-1974：大众消费时代。二战后日本进入二十余年长波繁荣，期间历经神武景气、岩户景气和伊奘诺景气持续畅旺，对煤炭、钢铁的“倾斜生产政策”助推工业化成熟，“国民所得倍增计划”缩窄贫富差距，标准化大众消费倾向出现，百货店成主流高端消费场所。 1975-1990：多元消费崛起。日本经济由实入虚，差异化消费抬头，“民族性”、“无性别”风格成为服装潮流，BEAMS美式概念店在原宿开业，美式风潮自消费产业外推到文化产业。GMS和便利店业态对百货店开始挤压，第一次石油危机时尾货超市和百元店开始出现。 1991-2008：M型消费显著。日元升值背景下房地产泡沫不断加重，对年轻世代的工薪阶层压力增大，最终资产价格大幅下跌和市场需求缩水导致超六千家企业现金流断裂，但泡沫破裂也帮助百元店、二手店铺和SPA企业导入市场，贫富差距进一步拉大带来M型消费特征。 2009-2021：低欲望社会开始。日本65岁以上人口占比近30%的同时出生率跌至7%，“失去的20年”让消费者更倾向于攒钱而非消费，居民不再关注品牌差异化，去标签化惯性出现，注重商品使用价值，对物品占有欲降低的同时青睐共享和租用模式。 图1：二战后日本共经历四次消费迭代，从快速扩张到逐步回归理性的完整周期 图2：日本近70年的近代史在大周期中裹挟多个小周期，但零售业态彰显一定的稳定性 日本大众消费时代的快速增长受到需求侧人口增长和供给侧生产力提升的共同推动： 需求测：1947-1949和1971-1974日本出现两次婴儿潮，这代年轻人在物质紧缺环境中升学和就业面临更大竞争，被称为“最工作狂的一代”，人口基数庞大且行为方式相同，以3-4人家庭为消费单位，同时大城市为中心的零售业态成型，地方向大都市迁移意愿增强。 供给侧：1956年“电力五年计划”通过进口原油代替煤炭发电促进炼油工业发展，1965年后日本工业实现由量变质的新一轮升级，钢铁工业发展带动房地产快速崛起，同时上游制造业完成多组并购整合，资本集中带来高质量的原材料供应体系形成。 中产阶级是70年代的全民追求：政策推动收入分配差距收窄，对中产阶级归属感增强使得同质化消费特征显著。“国民所得倍增计划”实施在带领日本人均GDP实现新高的同时也缩小日本收入分配差距，对中产阶层的标签意识增强，居民对加入新中产群体的欲望变得迫切，1950年全国新型中产阶层达451万，1970年实现1,050万。 “三大件”是新中产的标志，私家车和家电为首的耐用消费品火爆。上游生产技术进步助力大件电器规模化生产，富士康等企业提出“电视机+电冰箱+洗衣机=拥有新中产阶级生活方式”的slogan，推高居家“三大件”购买热潮，20世纪70年代日本“三大件”普及率超99%。 图3：1971-1974日本迎来第二次婴儿潮 图4：战后日本城镇化率不断攀升 图5：日本各产品PPI指数在1974年间达到新高 表1：拥有齐全的大件耐用消费品是日本中产阶级的标志 百货店实行圈层辐射，瞄准中产阶级导入大众消费战略，由核心都市圈向外进行延展。随着新中产崛起，百货店通过贩卖标准化日用品和促销活动吸引新白领消费，对铁道车站店逐步替代，集中聚拢在东京、大阪等核心都市圈，并向二三线都市扩张。 百货店快速扩张挤压中小商铺空间，《百货店法》漏洞催化GMS业态崛起。百货店的迅猛扩张掀起中小店铺“反百货店”运动，为缓和业态矛盾国会曾两次出台《百货店法》增加限制但收效甚微。但政策只对单一店铺面积1500平米以上企业进行约束，综合超市（General Merchandise Store）模式将面积分割、层级按品类划分后交由店铺经营，在百货店受阻时得到零启动机会。 日本GMS业态源自美国仓储超市，本土化后主要具有连锁经营+自助服务+廉价贩卖三个特征，与百货店相比差异较大： 位置较百货店更加偏远； 大批量集采，对供货商具备更强议价能力； SKU单一，库存周转速度极快； 价格亲民但定位较低，强调高性价比： 1956-1975年间多家GMS企业崛起并抢夺份额，1972年大荣超越三越成为零售企业销售额榜首，1976年销售额TOP10的零售企业中半数为GMS企业。 图6：日本战后人口持续向大城市迁移 图7：三越百货在1905-1939规模不断壮大 表2：两次《百货店法》的出台意在保护中小商户利益 表3：GMS商超模式对百货店的挤压持续 1.2.履约成本高企，即时需求旺盛，便利店顺应潮流 新世代崛起催发多元化需求，差异化消费与《大店法》出台弱化GMS优势。进入70年代后，泡沫经济世代开始逐步成为社会中坚，位置偏远且SKU单一的GMS模式难获青睐，同时1973年《大型零售店铺法》的出台将超市纳入管辖范围，GMS受到的管制增强。龙头受阻，购物中心、专卖店、便利店等模式开始粉墨登场，多元化业态出现。 彼时GMS企业已完成供应链整合，对贩卖渠道的掌控力给企业带来了稳定性，多业态竞争和政策约束产生冲击但仍然可控，1980-1990年日本零售企业TOP4均为GMS模式。 图8：GMS对百货店的挤压作用不断加强 表4：GMS继续扩大规模，同时便利店灵活作战的优势开始彰显 单身家庭比例上升叠加老龄化加剧，便利店业态顺应需求快速扩张。便利店崛起并非《大店法》驱动，本质上来自日本单身家庭占比提升和老年群体增多导致消费场景个人化，较超市而言具备更强的灵活性和自我调整能力： 店铺体量小，具备快速覆盖优势（300平米以下）； SKU集中在高复购的必需品，包含快餐、生鲜和即食品等； 提供全天候24小时服务； 较GMS离市区更近，网点更加密集； 增值服务丰富，如POS机、快递收发、线上购物查询、音乐会和比赛门票预订，甚至各级政府证明文件办理等。 7-ELEVEN是另辟蹊径的试水，也是颠覆日本传统零售的逆袭。便利店模式在彼时大型门店业态成熟时代被行业专家看衰，“门外汉”铃木敏文嗅到用户需求的变化而力排众议于1974年东京江东区开设首家门店，在五年内突破1000家门店，1990年跻身销售额排行第六名。 在7-ELEVEN崛起同时，如大荣百货的罗森、西友百货的全家等便利店品牌也相继推出，便利店迅速风靡全国，1974-1993年便利店数量从15家扩张到6000家，销售额从7亿日元提升至12,819亿日元，。 图9：日本单身家庭占比不断攀升 图10：65岁以上老龄人口占比不断增加 图11：便利店规模快速扩张，灵活业态更好应对需求端变化 1.3.M型社会显著，多元化分层，专门店开拓SKU 日本贫富差距不断拉大，M型社会带来多类型业态并存。日本中间阶层群体逐步向上下两级分化，部分日本居民对身处中产阶级保有认知粘性，另一部分群体撕掉标签并回归商品功能性，导致中高端百货业态在撤退但仍保留一定规模，同时百元店、SPA业态等高性价比模式也迅猛发展。 大创、Seria、堂吉诃德等百元店规模扩张，7-11便利店与永旺集团长期位居前列，优衣库等品牌发展强化心智，需求端分化在加剧。 多业态共存增加用户的信息冗余，品类杀手增强品类与用户直连，在价格和效率中取得均衡。在多元化业态并行期间，专门店为首的垂直品类门店聚焦少量SKU，对高毛利、高复购品类深度挖掘供应链能力（家电、服装、家居用品、美妆个护等），通过渠道稳定性实现快周转和快反应。 但专门店对渠道要求更高，多会选择直营、加盟和代理结合来降低成本，也更加考验企业管理能力、供应链控制力和内部政策执行力。 中国赴日游客井喷推动百货业实现繁荣，限购令倒逼本土正规渠道开拓。 在该时期中国游客出境游需求旺盛拉动日本线下实体增长，虽然2019年限购令导致代购销量骤减，但游客个人销量依旧坚挺，倒逼品牌布局代理商和电商旗舰店，例如龙角散公司开拓跨境电商业务和代理商分销，化妆品企业漫丹在天猫新设旗舰店等。 金融危机和地产泡沫加速行业整合，龙头选择水平布局或垂直兼并来巩固城池，马太效应不断增强。深耕百货多年的伊藤洋华堂在1991年收购美国南方的7-11，正式进军便利店行业，同时房地产泡沫给转型商业地产的大荣带来毁灭性冲击，2004年一度濒临破产，最终2013年卖身永旺集团。 图12：1992-2002年间日本贫富差距在拉大 图13：不同零售业态存在均衡分布 图14：不同品类存在多业态并行的局面，百货、GMS、百元店、专门店、便利店等业态百花齐放 表5：便利店迅速扩大体量，同时各类家电、药妆、杂货等专门店业态抢占份额 1.4.回归消费本质，新老业态共生，灵活性占优 近十年日本消费在需求侧再次发生变化：消费返璞归真、年轻人低欲望、必需消费挤压可选。 少子老龄化拖慢消费增速，人口结构变化带动消费风向转变。日本人口老化直接导致劳动力供给不足、对科研资源挤出和消费意愿不足，家庭消费增速自1973的21%降至2020的-5.9%。但老龄化社会拉动大健康产业发展，也深化人工智能与自动化应用能力，对高溢价品牌的追逐快速降温，更加理性与注重本质。 年轻人在“躺平”，外部压力带来消极生活态度和低欲望消费。日本90后中低收入群体比重在增加，失业率显著高于整体水平，同时对大城市憧憬褪去，在高房贷压力和就业竞争下，年轻人更愿意回归低线城市与父母同居来降低成本，“寄生虫”人口占比骤升。 刚性消费支出占比在提升，文娱类的钱包份额在下降。2000年与2020年居民支出占