探索山姆和奥乐齐逆势成长的奥秘以及日本高景气长青折扣业态复盘

分析师：郭梦婕证书编号：S1190523080002 太平洋证券股份有限公司证券研究报告行业深度报告 目录核心要点 ➢山姆满足中产家庭对于差异化创新下的高品质和高性价需求，逆势实现双位数增长。依托于中产家庭的山姆凭借大包装性价比和走差异化创新路线的好产品牢牢抓住消费者的心智，同时借助即时零售的拓展和小红书口碑式营销扩大消费群体。山姆国内门店数量从2020年的山姆的31家增长至目前的48家，2023年销售额预估800亿左右。2024Q2沃尔玛中国销售额46亿美元，同比增长17.7%，在普遍承压的消费环境下山姆仍逆势取得双位数增长。山姆的成功首先是源于好产品，基于深度的用户调研和消费者洞察，采购从产品经理视角进行选品，追求差异化创新，打造独创、高品质和性价比产品。同时严格审核把关供应商，长期合作共同优化效率和成本，如共建自动化流水线等。并能在全球选择最优供应链，通过采购端和供应链环节的效率优化不断降低成本，最终让利给消费者。山姆2020年起组建电商团队实行全渠道运营，即时零售快速起量占比过半，在全国25个城市拥有近500个前置仓，2023年线上年销售额接近400亿元。同时山姆深谙中国消费者营销，山姆负责推广爆品的团队主要瞄准小红书，通过口碑式传播树立消费者心智。 ➢奥乐齐国内重新火出圈的秘籍：年轻人的低价社区商店。奥乐齐2019年进入中国市场，但真正起势在2023年开始，源于战略定位转向低价好物的年轻人社区超市，2024年凭借9.9元自有产品超值系列深受消费者欢迎。2019年至今单店销售额和门店数量分别增长128%和26.5倍，目前在上海共有55家门店，24年计划新开20家门店。我们认为奥乐齐这两年能够火爆主要得益于高性价比策略的转型，低价差异化的自有产品和社区食堂，以及精选SKU、近社区、小包装适合年轻人消费需求。奥乐齐通过收集大量数据来分析消费者购物偏好和消费习惯，如上海地区推出专为2-3人的小型家庭和单身人士的小包装，不设会员费降低门槛。奥乐齐精选产品，SKU数量仅2000个左右，规模效应降低单品采购成本。全球自有产品比例90%+，国内约70%，国内低于对标同类品质商超价格20%左右，9.9元自有超值系列吸睛引流。奥乐齐拥有全球采购供应链，提供全球各地的美食好物，兼具地方特色进行本土化改良。选址以市区的社区和二线商场为主，小业态选址灵活更易可得。同时门店人员精简，SKU精简和送货频率高减少仓储成本，线上占比35-40%，即时零售贡献增量。 ➢日本高景气长青折扣业态复盘。日本90年代后高性价比的折扣店业态迅速普及和兴起，以大创、堂吉诃德、Seria、神户物产等软硬折扣业态高速开店扩张，成为日本失落30年中景气长虹的赛道。日本百元店龙头大创90年代受益于消费降级快速扩张，2000年日本门店数量达1500家，之后出海探索全球化机会，门店数量从2000年的1500家增长至2020年的5892家，CAGR达5.6%。大创在产品策略上以低价产品引流，自有设计产品高达99%保证独创性和差异化，产品迭代快速，全球供应链降低采购成本，高效率运行下和低成本优势，大创毛利率超过40%，周转优于同行。Seria是日本第二大百元店，满足低价高质女性悦己型消费，收入从2001年的139亿日元提升至2021年的2007亿日元，CAGR达14.3%，2008年至2018年股价涨幅超百倍，盈利水平高于同行，2023年毛利率及净利率分别达43%及7%。神户物产是日本预制菜龙头+平价超市巨头，以低价大包装的冷冻食品引流，同时搭配高毛利进口产品，供应链端通过自持工厂实现产品差异化和持续迭代，自有产品占比从2017年的26%提升至2022年的35%带动净利率提升超过3pct，综上我们发现日本长青的折扣业态均是通过高性价比、差异化和持续迭代的产品，定位精准抓住部分人群的需求和偏好，背靠全球采购或者自有供应链带来的低成本优势，结合门店高效运营取得了长期高景气成长和戴维斯双击。 目 录C O N T E N T S 01解析山姆中国逆势增长的原因 02奥乐齐国内重新火出圈的秘籍 03 目录1.1、会员商超行业兴起，城镇化和中产阶级群体扩大的产物 ➢人均GDP突破1万美元后的会员商超业态开始兴起，传统大卖场近两年步入衰退。仓储会员超市模式在20世纪50年代起源于美国，业态增长的动能为城镇化率的提升和中产阶级群体的壮大，在1978年人均GDP突破1万美元后开始进入快速发展阶段。山姆会员店于1996年进入中国大陆，同样在2019年中国人均GDP突破1万美元后开始快速扩张。这几年会员商超凭借基于基于深度用户调查后的强大选品、高效供应链以及高品质高性价比视线快速发展，取代了部分传统大卖场的客流和份额。据艾媒咨询数据，2022年仓储会员超市市场规模达到了约335亿元，2019-2022年CAGR达9.75%。2023年仓储会员店主要玩家门店数增幅37.8%，预计到2025年行业规模有望接近400亿元。传统商超和大卖场2023年分别下滑3.1%和15.7%，根据国家统计局数据，每年大型超市关店690家左右，沃尔玛过去5年关店90家，传统大卖场走向衰退。而会员商超正加速扩店，至2023年山姆、Costco、麦德龙门店数量分别达47、5和56家。根据艾瑞咨询数据显示，消费者选择仓储会员超市购物的最主要原因是精选商品（72.6%），其次是优惠的产品价格（67.9%）、新颖的产品（63.8%）和良好的售后服务（59.6%）。 目录1.1、山姆为什么能这么成功 ➢山姆中国市场腾飞历程。山姆1983年在美国市场开设第一家门店，随后90年代初进入国际市场，目前全球拥有超过800家门店。山姆于1996年在中国市场开设第一家门店，1996-2019年门店数量仅增长25家达26家，2019年我国人均GDP达1万美金，为会员制商超发展提供后真正抓住中国中产阶级对于高品质产品消费的需求进入高速开店阶段，每年新增5-6家，至2024年5月山姆在中国共25个城市开设了48家山姆会员店。2022年山姆中国区销售额约660亿，2023年约800亿，增速21%。2021-2023年山姆会员数量增长30%，2024Q1山姆会员数量增长25%，公司不断吸引千禧一代和Z世代顾客，目前共拥有超过550万个会员。2024年在整体消费表现偏弱和商超客流下滑的大背景下，山姆依然维持逆势高增长。 ➢山姆电商业务增长较快，占比达50%。2024Q2沃尔玛中国销售额46亿美元，同比增长17.7%。其中电商贡献主要增量，沃尔玛电商收入同比增长23%，目前电商渗透率达到49%，同比增加超过2%。2023年/2024H1山姆中国线上销售额分别同比增长32.5%/29%，目前占比约50%。 目录1.1、复盘上海山姆门店日销增长30倍背后的故事 ➢复盘上海山姆门店日销从30万到1000万的变革举措。山姆上海门店从2018年仅有一家门店日销30万成长到日销突破1000万经历一系列调整，也可以看出山姆管理层对于中国区的市场战略变化。增长历经3个发展阶段。 ➢第一阶段：2018年-2019年底扭亏：单店日销从30万提升到200万，1）主要通过将“营采分离”转化成“以运营为中心”，其他部门为运营服务，可以从采购、供应链调动均能打通灵活调配，效率更高。2）产品汰换革新：原先山姆产品老化未能吸引年轻消费者，后续提出新奇特战略运用全球采购资源，提升用户洞察和精准选品能力，并且结合互联网营销，通过高品质产品打造爆品出圈吸引人流和会员。3）管理变革：公司提高员工薪资，上海山姆副店薪资2万（其他门店1.2万），并且简化进货流程，使大仓物流成本小于1%，明显低于零售同行。 ➢第二阶段：经过疫情的加速，培养了居民囤大包装食物的习惯，2020年初-2021年初山姆单店日销从200万上升到500万。 ➢第三阶段：借助小红书营销和线上即时零售，日销从500万进一步爬升至1000万。 目录1.2、聚焦一二线城市开店，未来计划每年新开6-7家 ➢聚焦一二线等发达城市开店，目前拥有48家门店。山姆目前在25座城市拥有47家门店，过去三年每年新增4-5家，其中有13座城市门店数量超过2家，上海门店数量最多达到6家，分布在青浦、嘉定、浦东、宝山的外环区域，北京和深圳均有4家，杭州、苏州及武汉为3家。全球销售额TOP10的山姆门店中接近一半都位于北上深，山姆深圳福田店（中国首店）连续15年稳居沃尔玛全球单店冠军（30亿元）。山姆选址主要集中在一二线城市和发达地区三四线城市的远郊区域，开店城市均具备人口密度大、经济发达、中产阶级人群壮大的特点，经过严格选址后山姆普遍自建物业，营业面积约1-2万平方米。 ➢未来计划每年新增6-7家门店。山姆计划未来每年新开6-7家门店，2026年预计将超过60家，明年上海浦东金桥店、扬州邗江店、西安经开和雁塔两店、苏州张家港店、无锡惠山店、深圳宝安店、嘉兴经开店、合肥经开店、天津虹桥店、广州岭南V谷店和中山店陆续计划开业，2026年佛山顺德店和山东青岛店计划开业，2027年北京通州店计划开业。 ➢单店年销售额约18亿元，保持个位数增长。2022年中国区山姆单店年销售额预估16.9亿元，2023年约18亿元，同比增长6.2%，根据沃尔玛财报，山姆会员店（全球）单店销售维持个位数增长，表现出超越同行的单店强劲增长动能。 目录1.2、会员数量超过500万个，年均消费1.4万元 ➢客单价高，会员消费能力和忠诚度强。山姆会员数量从2017年100万个到2021年突破400万个，最新会员数量超过550万个，续费率80%+。我们按照2023年800亿销售额计算，基本上每个会员年均花费达1.4万元，人均消费额分别是阿里、京东和拼多多的1.55、2.8、4.7倍，部分消费者会从线上平台采购电子产品和电器类等货值偏大产品。山姆普遍单次购买客单价约1000元左右，远超其他超市。山姆会员分为普通会员和卓越会员，会员费分别为每年260元和680元，会员享受部分产品折扣、积分换礼/钱等以及免费口腔护理、洗车等服务。山姆其实本质是通过会员费对购物人群进行集中和筛选，锁定有消费能力和追求品质的城市中产。因此针对这部分人群，山姆的思路是基于深度的用户调研和消费者需求研究下，精选优质、独创差异化和高质价比的产品，以好产品为前提牢牢抓住中国消费者的需求。山姆遵循宽SPU、窄SKU原则，山姆产品SKU数量仅有4000个，相较于传统大卖场1-2万个SKU数量明显缩减，同一个品类仅选择1-3个最优品牌和产品。 目录1.3、什么造就好产品--新奇特战略&采购遵从产品经理原则 ➢山姆的成功主要来自于精选的好产品，得益于新奇特战略的实行。首先山姆根据深度的用户调查和大量的消费者需求研究，以产品经理视角进行选品，再优选头部供应商共同优化和设计产品，并且借助全球化供应链和采购优势，将产品品质、成本和价格上综合做到最优，山姆的产品有来自全球各地的优选产品、独创的差异化产品以及结合当地口味的本地化商品，遵循相同价格带内品质最优，或相同品质下单价最低的核心原则，通过高品质和高性价比获取产品在消费者心中的高价值感。山姆产品分为鲜食类、干货类、非食品类，分别占40%+、30%、30%。 ➢深度用户调研和消费者洞察，基于产品经理视角选品。首先我们来看山姆的选品，选品的成功采购功不可没，内部针对采购设置了支持部门，可以提供最前沿的行业趋势研究和消费者洞察数据调研，可以帮助采购进行调研，帮助其做决策前能深度了解消费者真实需求和喜好以及流行趋势。采购基于用户调研和市场研究后，找到消费者关注的核心要素和流行趋势，在多种要素中找到最优组合。通过需求来寻找优质头部供应商，后续和供应商共同改进优化产品。山姆在产品开发主要考虑生命周期和消费场景，完成产品概念设计后将通过山姆产品评审会，由CMO和内部四大部门进行评审，需要符合山姆内部选品对于独特性、品质和价格优势的要求，需得到内部人员全员认可才能通过。采购更多是基于产品经理视角，从消费者需求、产品生命周期、客户体验和预