战略、壁垒、成长潜力均被低估

战略能力、壁垒均被低估：1）朗新科技作为能源IT行业技术架构参与者，行业Know-How构筑壁垒，1996年开始提供面向电力行业的软件服务，并逐渐成长为电力信息化领域龙头企业，是整个行业技术系统架构的重要构建者之一；2）2013年，公司拓展新的能源赛道，同时携手蚂蚁开启产业互联网升级战略，2019年，顺应能源产业趋势，开展能源数字化平台运营服务业务，逐步完成了从传统2B业务模式到B2B2C商业模式的转变，模式升级的核心在于变对手型交易为伙伴型合作，收入模式从软件项目延伸至持续运营服务。对于大部分软件公司而言，交付代表着服务的结束，对于朗新，软件交付则意味着持续创收运营服务的开始；3）贴近客户、卓越的服务能力，已建立遍布全国的服务体系，服务国网和南网22省市公司、2.7亿终端客户，用户侧项目需求的复杂度和技术的高要求加速行业集中度提升，朗新在国内用电服务领域核心业务系统信息化市场占有率超40%，龙头地位稳固，海外地区扩张从中亚到非洲再到拉美，出海进展顺利。 两网资本开支聚焦数字化，基本盘景气加速。两网资本开支聚焦转型，有望驱动朗新科技营销、采集等核心系统景气加速，大数据应用、物联采集平台和应用等解决方案迎来放量期。根据国家电网公司发布的《国家电网智能化规划总报告》，智能电网投资重点在变-配-用领域，分三阶段解决提升电网自动化水平，安全高效运行电网等痛点。其中第一阶段2009～2010年电网总投资5510亿元，智能化投资341亿元，占电网总投资的6.2%；第二阶段2011~2015年电网总投资15,000亿元，智能化投资1750亿元，占总投资的11.7%；第三阶段2016~2020年电网总投资14000亿元，智能化投资1750亿元，占总投资的12.5%。打造以电力营销零售交易系统为枢纽，多个相对独立的专业化应用系统基于标准API相互连接，围绕电力终端用户，在电力产品和服务的基础上，供两网企业挖掘泛化服务产品已成趋势，朗新科技基本盘显著受益电网营销管理系统重构。 双碳背景下电网供需环境复杂化，电价市场化是中期平滑供需必然趋势。电力市场化趋势明显，有望驱动能源企业数字化平台建设，支撑需求侧响应市场化、常态化。按照电力供需价值链市场主体的职能重构，可将我国电力体制改革大致划分为三阶段：1）2002年的《电力体制改革方案》实施之前，第一阶段为发输配供一体化阶段；2）2002-2015年，第二阶段是厂网分离阶段，2002年电改方案实施后，组建了五大发电集团和两大电网公司；3）2015年《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》发布标志进入第三阶段，即发输配售分离阶段，“管住中间，放开两头”成为电力市场化改革总体思路。市场化趋势有望加速，根据发改委数据，2021年，全国各电力交易中心累计组织完成市场交易电量37787.4亿千瓦时，同比增长19.3%，占全社会用电量比重为45.5%，同比提高3.3个百分点。此前输变电系统建设并未考虑大规模消纳可再生能源，更类似“以产定销”的建设和运行思路，随供给侧大规模风光集中并网、需求侧电气化比例大幅提升，电网投资将出现结构性转变：一是电网投资将持续向配电网倾斜；二是基于电力物联网建设相关的智能化、信息化投资的占比会大幅提升。通过能源数字化的信息化熵减平抑能源物理系统的热力学熵增，能源互联网以其多源协同、多能互补等特征，解决新能源消纳带来电力系统稳定性，电网“污染”等难题。公司是电价市场化核心受益企业，2C/2B综合能源服务应用多点开花。1）营销系统基本盘稳定，公司卡位电网核心盈利环节，自1996年深耕用电服务营销信息化领域二十余年，市占率超40%，该业务切换成本高，格局稳定，同时行业依赖Know-how与技术积累，壁垒极高。依托长期积累，公司形成用电营销领域全产品线，同时迅速培育中台能力，市场响应力强。2）公司2B的能源数字化服务业务加大了相关人员储备和研发投入，新增研发人员超500人，重点项目进展顺利，21年能源数字化服务业务收入同比增长约40%，其中光伏云平台已累计接入各类光伏电站超过10000座，公司的建筑智慧节能服务平台同时实现了医院、企业、园区等各类客户的突破；3）2C的能源数字化运营业务高速增长，平台交易量快速增长，用户活跃度持续提升，以电动汽车聚合充电业务为例，截止2021年底，新电途聚合充电累计接入充电桩运营商超400家，在运营充电桩数量超过30万，服务新能源充电车主数超过210万，充电量近5.6亿度，同比增长近8倍，收入模式也从服务费分成，拓展至电力趸售等领域。能源服务维持高投入保障长期成长。 维持“买入”评级。我们预测公司2021-2023年营业收入为46.21/62.44/80.79亿元，对应增速36.4%/35.1%/29.4%，归母净利润8.70/12.16/15.91亿元，考虑公司商业模式升级及营收增速维持高增，维持“买入”评级。 风险提示：电力信息化招标不及预期、行业竞争加剧、新业务回报不及预期。 财务指标 财务报表和主要财务比率 资产负债表（百万元） 现金流量表（百万元） P.3 一、能源IT核心标的，战略能力、壁垒均被低估 1.能源IT行业技术架构参与者，行业Know-How构筑壁垒 能源IT服务行业Know-How构筑壁垒，朗新科技先发优势明显。与部分友商相比，朗新是行业整个技术系统架构的重要构建者之一，有很深的技术积淀和经验积累。公司于1996年成立，提供面向电力行业的软件开发、系统集成与维护服务等，并逐渐成长为电力信息化领域龙头，能源数字化系统建设与服务为该阶段公司业务主体，同时产品形式以软件服务为主。此外，公司是行业中最具专业人才和丰富经验的公司之一，服务于To B领域的专业人员超千人，在过去的20多年，朗新积累了大量的发明专利、软著等知识产权，构筑起数字化赛道上深厚的“硬实力”。 图表1：公司发展历程 先发优势明显，市占率超40%，市场地位稳固。公司服务电力能源领域超过20年，核心产品用电服务营销系统也具备国网、南网等大型客户，同时由于该产品服务存在较高切换成本，客户粘性大，电网统一采招对供应商资质、经验相当重视，市场格局一旦形成较难改变，公司在用电服务营销系统信息化领域市占率超过40%，完成卡位。从采招网披露订单看，近年公司与两网客户保持反复、持续的合作关系，验证上述逻辑。 对外：以营销为核心前后延伸产品线，强化壁垒。公司以计费环节为核心，向前拓展至营业端，例如“网上国网”系统、客户服务热线系统建设等，向后则逐步往采集与计量服务拓展，例如目前承建国网多个省市电力采集主站系统等。一方面，公司在营销环节各领域的盈利空间被打开，另一方面，通过在电力营销全领域培育服务能力，公司形成围绕前中后台的业务全布局，既加速行业数据与Know-how积淀，也强化自身竞争力，护城河被进一步拓宽。2020年起，公司从以“营销”为主发展到“营销+采集”双核心业务，原有公司业务规划下，营销主要包括计费与前端营业服务，而提升采集环节后，完整产品线正式形成。 图表2：朗新科技营销系统业务层级结构 图表3：朗新科技用电信息采集系统界面 对内：依托长期业务与技术积累形成中台能力，市场响应力提升。中台的本质是弥合前后配速差异，打通前台需求和后台资源，把工作重复环节抽离出来，避免开发的资源和时间浪费，提高企业的响应速度与能力。公司在长期业务实践与技术积累中逐渐沉淀出中台能力，形成技术中台、数据中台与业务中台，将极大赋能需求对接与服务提升。中台能力同样是行业Know-how与技术迭代的产物，同时带有鲜明公司特征，难以直接复制与模仿，进一步强化了公司竞争壁垒。 2.贴近客户、卓越的服务能力，需求升级催化行业集中度提升 不止于提供软件开发服务，共同运营加强客户粘性、拓展成长空间。朗新科技已在中国每个省都建立起自己的服务体系，不仅把国家电网、南方电网这样的企业当做甲方客户，同时也作为公司的商业合作伙伴，和他们共同运营新的能源服务场景，比如综合能源管理、电动汽车充电等。 图表4：公司各产品对应业务板块与说明 运营收入占比持续提高，能源数字化业务为主要业绩驱动。1）2021H1，公司能源数字化系统建设与服务实现营收4.04亿元，同增50.27%，能源数字化平台运营与服务实现营收2.67元，同增28.72%，数字化业务合计实现营收6.71亿元，同增40.88%，占营收比例达51.39%，增长主要系公司受益能源行业数字化转型深入，同时“双碳”政策持续推动电力系统改革，刺激能源数字化需求；互联网电视收入为6.35亿元，同增66.71%，主要系疫情好转下游需求逐渐恢复正常。2）公司能源数字化业务占比持续提升，从2018年38.00%上升至2020年65.44%，2021H1比重下降主要系来自电网客户的相当比例收入将集中在下半年确认，且互联网电视业务从疫情中逐渐恢复，此消彼长，结合公司目前聚焦能源数字化的战略选择，预计能源数字化业务比重仍将持续提升。 图表5：2018-2021H1公司分行业营业收入结构 图表6：2018-2021H1公司分行业业务毛利率 3.战略眼光超前，B2B2C模式持续赋能能源互联网业务 B2B2C模式助推能源互联网场景落地。兼具2B和2C能力，打造产业互联网应用引擎。 1）2B方面，公司深耕行业二十余年，通过软件产品、技术和运营服务，帮助国家电网、南方电网、燃气集团、地方政府等B端/G端客户实现数字化升级，同时深度开展业务运营服务并打造新的服务场景；2）2C方面，公司通过构建自有数字生活场景平台，携手战略合作伙伴，通过支付宝、银联、电信运营商等流量入口，为C端用户提供多种服务新场景，提高活跃度和粘性；3）公司聚焦能力结合，经多年耕耘，实现平台能力集中与复用，培育出生活缴费和互联网电视等C端运营业务，目前向更多能源生活服务、城市服务场景进行复制。对传统软件公司，软件交付代表服务结束，而对公司，软件交付意味着运营服务的开始。 图表7：公司B2B2C模式示意图 图表8：邦道科技主要业务 二、电改政策持续加码，电价市场化是中期平滑供需必然趋势 1.电力体制改革的三阶段梳理 电力供需，是由发、输、配、供（售）、用等环节组成的价值链。按照电力供需价值链市场主体的职能划分与重组，可将我国电力体制改革大致划分为三阶段： （1）第一阶段是发输配供一体化阶段。以2002年的《电力体制改革方案》（国发„2002‟5号）为分界点，以前都是发输配供一体化阶段，属于供用模式。期间虽然也经过了集资办电、国家电力公司、电力部等系列的电力改革，但是，究其其本质发输配供都是由一个市场主体来完成，市场主体只有供电公司和电力用户两类，即：供电、用户。此时信息化支撑工具只能称作为供用电管理系统。 （2）第二阶段是厂网分离阶段。2002年《电力体制改革方案》实施后，组建了五大发电集团和两大电网公司。发电侧从发输配供一体化市场主体中拆分成独立的市场主体，输配供组建成电网公司，市场主体由两类职能划分重组成三类，即：发电、电网、用户。 电网通过统购统销电力为用户供给电力、提供服务，商业上归属于发现需求、传递价值、满足需求和获得回报的贸易服务，电力行业步入了营销模式。自此，开始逐步淘汰供用电管理系统，重构电力营销管理系统，在业务框架方面，增加了购电板块，强化了用电管理、线损管理、费控管理、资金管理等提质增效模块，拓展了服务渠道。 （3）第三阶段是发输配售分离阶段。2015年《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发„2015‟9号）发布后，“管住中间，放开两头”成为电力市场化改革总体思路。组建了电力交易中心和售电公司两类市场主体，市场主体由三类职能划分重组成五类，即：发电、电网、用户、交易、售电。 2016年12月启动了增量配电业务试点项目进行“输配分离”的探索，电力市场化改革又增加了一个“配电”市场主体。至此，市场主体拆分重组成六类，即：发电、交易、电网、配电、售电、用户。增量配电和售电公司通过交易中心完成与发电厂（创造价值）的电力商品采购；配电网接入上一