目录第一章： 数字化正加速推动企业进入高频竞争时代， 组织“转基因”是企业迈进数字经济的入场券 2第二章：数智化转型是企业组织的总动员 4第三章：数智化组织转型升级的自查表和工具集 16第四章：展望 29 序言消费者的需求瞬息万变，企业在构建以消费者为中心的运营体系中过程中，必须锤炼一项重要的新竞争力，即“支撑快速迭代和创新的能力”。这不仅是一项技术、产品或运营能力，更是将上述能力融合贯通，外化而成的一项组织能力，是数字时代企业竞争力优劣的核心差异所在。从传统组织到敏捷组织的升级是企业的“转基因”工程，对一把手和团队都是考验。对企业家而言，是否有勇气做出不完美的决定？如果一件事情怎么做，企业家自己都没想清楚，他如何能相信别人有可能更想的清楚？对于团队而言，如何在一个边界开放的组织中找到共同的目标，并建立有效的协同？数智化是这个问题的发端，也是答案。唯有真正建立“数据思维”，让“数据”而不是“经验”驱动企业的核心决策逻辑，一把手和团队才能真正具备“先开枪，后瞄准，以万变应万变”的迭代优化能力。从传统组织向敏捷组织的转型，本质上是对于“让数据说话”的笃信，这是一次企业经营文化的升级。 第一章： 数字化正加速推动企业进入高频竞争时代， 组织“转基因”是企业迈进数字经济的入场券Chapter 1进入二十一世纪以来，以物联网、大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等新技术为标志的数字技术革命，在宏观上改变了产业结构和经济结构，极大的提升了社会生产力，在微观上改变了企业的管理模式，提升了组织运行的效率。相较于工业化时代，企业在在数字化时代的外部环境发生了革命性的变化：2 3竞争格局的改变：过去我们比较容易定义自身的竞争对手，根据竞争对手的策略采取反制措施，从而提高市场份额。但在数字经济的环境下，竞争对手会从我们始料未及的领域涌现，比如外卖平台崛起对方便食品市场造成的打击，微信对短信的替代等等。社会资源的配置在数字技术的推动下打破了时间和空间的限制，行业的边界正在不断的模糊化和动态化。此外，跨界合作也正在不断深化，比如华为与汽车制造企业合作打造全新的用车形态等等。总之，在数字化时代，对于企业来说，跨界的竞争与合作水乳交融，“是敌是友”没有了清晰的界限，但唯一永不过时的主题就是“以客户为中心”，为客户创造价值。客户需求的变化：如今，互联网能够使得消费者购物实现不受时空限制：一方面购物时间碎片化，从定期变成了全天候随时选择；另一方面也消除了空间对购物方式的限制，比如以前只有在当地才能买到的特产第二天就能通过快递送到你的门前等等。另外，随着消费可选择性的增多，新生代的消费者越来越追求个性化的消费体验，产品的定制化成为趋势。数字经济的发展降低了社会的信息成本，让客户与商家的信息对称成为可能，“厂商为王”的时代在数字技术的推动下终将结束，厂商数量的增多和商品供给的丰富化使客户需求快速迭代，市场竞争的激烈程度逐步加剧。数字化技术与全新商业模式的相互作用，深刻影响着产业价值链的各个环节，不仅仅是研发、市场、供应链、生产运营等价值链要素，整个行业价值体系都在不断重构，企业外部环境的变化呈现出快速性和不确定性。“天下武功，唯快不破”，速度和敏捷成为企业在数字化时代的关键成功要素，这就导致了以传统的科层制为理论建立起来的工业化时代的组织模型将不再适用于数字化时代的要求，因此，企业如果想在数字化浪潮中乘风破浪，将不得不进行组织变革以适应外部环境的变化。 第二章： 数智化转型是企业组织的总动员Chapter 24 5 数智化转型升级的企业组织变革白皮书6数智化转型中遇到的共性问题一 •数智化转型的复杂度：业务战略、组织升级、技术升级的叠加当前，数智化转型成为企业发展的普遍趋势，无法快速响应、及时有效变革的企业将落后于洪流并逐步失去领域内的核心竞争优势。然而企业的数智化转型复杂度日益提升：业务战略从To B端向To C端、从单一渠道逐个攻破向全渠道整合营销的调整将颠覆过往的业务模式；长期稳定、层级式的组织架构需升级成为持续动态调整、网络化的多样化组织模式；架构的逐步迁移、决策模式对于数据与算法的关注以及相关技术的持续迭代突破层层叠加数字化转型的难度，使得业务、组织、技术任一方面的变革与调整都需从前瞻性、整体性与连贯性角度进行衡量。 •数字化组织转型进程的普遍误区伴随数智化在组织内部的推进程度，存在四种组织形态，多数企业往往认为自身已通过数字化技术的引入、数字化小组的建立完成数字化组织的转型，然而根据德勤观察，市场上大部分企业组织的数智化程度仍然作为数智化加强者、追随者，处于战术型和集中型两种形态之间，还需进一步向冠军型、全面融入型组织形态演进，从而蜕变为数字化的创新者。Businessunit C-SuiteITDi gita lIT加强者战术性集中型冠军型全面融入型追随者创新者Businessunit C-SuiteC-SuiteC-SuiteIT 7战术型组织形态通常仅基于业务开展数字化，以提高效率、促进业务发展为目的，并非从战略角度进行数智化承接，在实际转型推进上，常仅在某些业务单元内引入数字化技术（如数字营销、在线销售平台等）。集中型组织形态则通常在企业内部建立专业数字化小组，由专业小组持续推进技术、产品以及工作方式的创新，借助与核心业务团队的紧密协作，提高数智化在公司战略中的优先级。伴随着企业数智化程度的深入，冠军型组织形态逐步呈现。在这一组织形态中，组织内部往往已形成明确的、经过充分沟通的数字化战略，在组织内部拥有高度一致的工作目标与开放的沟通协作方式，而专业的数字化小组的主要任务转变为传递、分享与培训数字化相关的知识技能。最终，对于数字化全面融入型组织，则不再需要专门的数字化小组，具备数字技术的人员也将回归各业务部门，企业在文化、流程、业务模式与技术层面都已完全实现数字化，并成为企业日常运营的一部分，业务将具备高度的灵活性，能够在组织的各个层面响应变革需求。 •现有体制、机制、人才与技术与企业创新升级之间的矛盾纵观各企业向数智化双轮驱动迈进、持续提升快速迭代支撑与创新能力、开展数智化转型的过程，普遍会遇到当前管理、人员、技术等方面运作现状与未来企业、组织转型创新之间的一系列矛盾：“体制不合”：不同性质企业当前均面临不同层面的当前体制适配度不足问题，如国有企业普遍业务市场化程度较低，在业务发展与组织管理过程中，关注维稳多于效率，相应的人员管理机制较为传统，人员缺乏流动；民营企业则关注投入产出效果，以家族文化和职业经理人文化主导，管理机制随机性强，人员流动过大。在面对业务模式的数智化转型时，均会受制于现有体制的过于固化或过于松散的特性影响，无法有效推进组织与业务变革。“资源不通”：企业内部各专业资源分散于多个部门内，受制于企业内部树状组织结构及部门墙壁垒，自上而下的决策机制难以匹配业务的快速创新需求，部门协同过程中存在中空地带，权责无法有效落实，企业内部协同效率较低，内部资源难以进行充分、有效利用。 数智化转型升级的企业组织变革白皮书8“机制不全”：企业在数智化转型过程中，面向客户需求持续涌现出临时性、以项目制形式开展工作的“自组织”灵活团队，然而无论是团队的设立形成、工作实施，还是团队的结果评估、激励引导，大多缺乏相匹配的组织管理、绩效考核与激励挂钩机制，难以开展规范、有序管理，同时也往往未能实现对团队创新的包容、鼓励与驱动效果。“能力不足”：在数智化企业业务转变的过程中，同样亟待解决的是人员能力难以支撑业务核心职能的问题。新业务模式下对于企业员工、管理层的专业技能与软性能力需求强调敏捷学习、设计思维、结果导向与数字化技术知识等方面，而在传统业务中持续培养、发展的团队的现有能力难以满足与承接，产生能力缺口与短板。“技术不灵”：IT架构以各自系统独立建设为中心形成信息孤岛，交互性和拓展性不足，难以支撑未来持续性发展；传统瀑布式研发导致整体交付迭代速度比较缓慢，无法应对灵活多变的业务需求；一套系统一个供应商缺乏技术标准和自动化平台工具，开发扩展能力不强，运维难度大，依赖大量人力，缺乏自动化运维手段；面对互联网时代海量的并发流量，无力支撑高流量高并发的业务需求；“从IT到DT”——DT时代企业经营向精准升维、数据智能广泛应用，企业边界开放，直连互动形成网络协同，对企业IT架构提出了高度共享，快速响应的需求。 •企业组织转型中新旧势力的博弈当企业真切面临业务和组织转型的冲击时，企业过往的业务经验极可能成为未来业务创新与拓展的最大阻碍，尤其是对于过往业务运作、发展较为成功的成熟企业，内部新旧势力的博弈将对组织的未来建设方向产生深切影响。“人心不齐”：无论是业务模式转变还是企业的组织转型，都需要具备统一共识与一致的目标。然而在数字化态势的外部冲击下，不同管理人员基于过往的业务经验以及管理风格，都可能存在转型定位、目标、诉求的差异。当组织管理层内部“激进派”与“保守派”共存时，对于企业的整体转型进程与决策都会产生极大的影响。”意识难变”：在现有组织架构下，众多企业都已形成“麻雀虽小、五脏俱全”的部门或团队，以业务单体开展运作，但在组织的转型升级过程中，将更强调与关注资源的整合与专业精深的提升，打破现有的部门壁垒，实现资源的共享与灵活搭配，从而更加适应未来敏捷、灵活的业务模式。但从管理意识与理念转变上，对于企业内部的管理者与员工都是较大的挑战，特别是既往成功管理模式的经验与习惯，将更进一步桎梏企业组织转型的内驱力。回顾众多业界数智化组织转型历程或尝试，多数企业过于关注组织的“表面数字化”，而忽视了转型过程中的数智化内核承接，也未能有效解决上述矛盾与内部势力冲突。仅关注数字化技术、应用数字化工具、期望利用移动终端解决所有问题都是建设数智化组织的误区，而试图用组织设计出数字化、仅仅告知员工要更加敏捷互动、单纯购买数字化能力而不培训现有员工、开展文化转型，同样无法实现组织的升级。真正的数智化组织需要基于现有的数字化工具，构建新的包含管理机制、人员能力、企业文化、技术支撑的整合、全面的组织体系，以有效支撑企业数智化转型战略的达成。 9数智化组织演进：从工业时代到数字时代切换的顶层设计和核心策略二 数智化组织转型升级的顶层设计 • 一大变革、四大升级：完成组织层面的“转基因”工程，是企业迈向数字经济的“入场券”数智化组织组织变革和升级变革“变”什么、升级“升”什么：思想变革：数字化是一把手工程，是需要自上而下的战略落地，培养企业数字化思想，打造企业新领导力要先行，企业要有战略决心和人才供应链投入。组织文化升级：让数据说话的企业经营文化，本质上是对于“让数据说话”的笃信，这是一次企业经营文化的升级。组织形态升级：建立敏捷组织：传统组织是“绿皮车”，火车跑得快，全靠车头带。敏捷组织是“和谐号”，每节车厢都是发动机，又相互协调。面对高频竞争带来的业务复杂度激增，以及不确定性日益加剧的外部环境，企业的“绿皮车”必须升级到“和谐号”。组织治理升级：在传统层级式的组织将向灵活、拼接式的组织演进过程中，岗位、薪酬、绩效、职业发展和企业文化各要素匹配组织能力需求的变化，共同构筑成了完整的管理体系。技术基建升级：全链路的数据工具与流程保障。 •组织与业务战略的契合在企业转型过程中，围绕企业战略这一核心，业务模式、组织与技术三个方面动态互联、协同推动并实现数智化企业的建设。数智化技术驱动业务模式重构、组织保障业务落地、技术支撑组织升级，在处理三者关系中要坚持三个基本原则：前瞻性：数字化转型过程中涉及到的业务模式、组织形态、技术能力等均从公司平台化视角出发，顺应趋势；整体性：不割裂的看待数字化转型过程中涉及到的业务、组织和技术，整体思考、整体设计；连贯性：整体思考、分步建设，保证最小闭环，避免重复投入。1 数智化转型升级的企业组织变革白皮书10数智化转型是企业战略、业务、组织、技术的全面转型战略：数智化转型打造企业增长的第二曲线；业务：数智化释放企业创新发展新商业模式；组织：从Manager到Leader的领导力建设和