A 告别陈规 锐意创新 全球最高管理层调研（第 19 期） 首席人力 资源官 IBM 商业价值研究院 B IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,139 名首席人力资源官 (CHRO) 开展了调研。我们通过 179 次面对面访谈和 1,960 次电话采访，收集定量和定性调研结果。本 CHRO 报告从收集的全部数据样本中选出 2,080 项有效回答作为分析基础。 来自 112 个国家或地区 20 个行业的 12,800 多名高管参与了我们本次最新调研，涵盖 6 种高管层职位。我们使用 IBM Watson Natural Language Classifier 对高管身处各自环境所作的回答进行分析，并确定总体主题。我们还运用聚类分析和判别分析等各种统计方法，仔细研究所收集到的数百万个数据点。 1 HR 转型 — 从一成不变到不断变革 “钟摆”又摆了回来。十多年来，人们对人才的重视程度总是摇摆不定；今年，“钟摆”又摆了回来 — 整个最高管理层对人才的关注度急剧上升。1 CEO 们对此尤为关注。在我们的调研中，65% 的 CEO 认为未来几年，员工技能会对企业产生巨大的影响，并将催生新的战略。2 对 CHRO 而言， 这意味着自己肩上的责任在不断加重。然而我们的研究发现，仅有 28% 的 CHRO 预计自己的企业会采用新的战略来应对员工队伍结构的不断变化。随着众多企业争相采用全新的业务模式，与合作伙伴在高度协调的生态系统或数字平台中开展合作，HR 也迎来了绝佳时机，他们必须大胆采取措施，促进企业重塑，确保人才能够在企业中大展身手。 2 更广阔的天地 来自全球最高管理层调研的观点 尽管互联网引领平台变革已有二十年的历史，但探寻未来发展之旅从未停歇。发展趋势始终不明朗。如今，“赢者通吃”型企业在不断增加，但协作式生态系统同样日渐盛行。即使在行业集中度日益提高而竞争程度趋降低的某些行业，创新也未曾像预想的那样放慢步伐。未来该走哪条路？ 蓬勃发展的企业不会静待下一个转折点的出现，更不会坐等新技术、新业务模式或新生产方式闪亮登场。他们深知，重塑企业的关键不是等待时机，而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑，这意义比以往任何时候都更为重大。即使现状不错，也要居安思危，不断寻求并实施变革。 要让 HR 跟上重塑的步伐，就必须深入理解全新的业务格局。四大宏观趋势已然浮出水面：市场中的传统企业重新崛起；个性化服务逐渐成为主流；平台业务模式正在颠覆行业格局；敏捷方法推动创新步伐。 根据最高层主管调研的回答、IBM 客户互动以及我们与学术机构的合作成果，我们撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期“传统企业逆袭”报告，其中的四个主题描述了不断变化的业务格局。3 3 颠覆潮头，自信起舞： 传统企业大步向前 颠覆已然退潮？非也。虽然实际发生的颠覆比大部分高管预期的要少。只有不到 30% 的受访者表示，他们正在经历重大颠覆；预计的大规模颠覆并没有如期而至。发生了什么？随着行业日渐整合，初创企业失去了风险投资资金的青睐，或者说，被传统企业抢了风头。受访的最高管理层对这种情况感到困惑，他们表示，最令自己担心的并非可怕的数字巨头，而是曾经行动迟缓但现在锐意创新的业内传统企业，他们已经获得了先发制人和逆袭的能力。 颠覆并没有沉寂下来，而是在传统企业中逐渐积累，蓄势待发。这些传统企业通过不断重新分配资源，投资前景光明的新兴领域，精心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速行动、快速试验、快速迭代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。 重塑之旅，建立信任： 通向个性化的道路 个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境，创设情境，深入地揭示员工与客户洞察。为了提供设计精巧、不可抗拒的员工和客户体验，他们不是从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。 领先的企业擅长开展两项活动，一是与客户共创，二是制定详细的体验路线图。这些活动产生丰富的洞察，支持有针对性的个性化工作，此外，还产生同样重要的附加影响：在员工队伍内部和客户之间传播信任。在共创社区中，同伴之间的信任可以转移到企业，通过骨干影响者扩展到社区外部。同样，体验之旅路线图通过向组织内部的客户灌输“勇于担责”的企业文化，加强信任。领先的组织致力于发现未得到满足的客户需求，而不会一味地通过个性化追求忠诚度。他们努力赢得信任，并证明值得信任的理由。 4 统筹谋划，迎接未来： 拉动平台业务模式 哪家企业不想成为亚马逊或阿里巴巴呢？每个行业都有一些勇敢无畏的企业大胆尝试各种业务平台，通过协调消费者与生产者之间的直接互动，营造令人眼花缭乱的网络效应，带动其他企业朝着同一方向快速发展。企业需要认真考虑：是否要重塑自身，拥有和/或参与平台业务模式。但无论如何，成功的“法则”就是不断与时俱进。 平台模式打破了传统优势。这些传统优势主要来源于专利优势创造的价值。平台运营者通过互惠原则创造价值，他们为平台上的企业网络建立双赢的价值主张。首先，平台所有者时刻准备好重新分配资源，从保护市场份额转变为在新市场中开拓创新。在高回报潜力的吸引下，28% 的受访最高层主管表示，他们的企业打算重新分配部分资本，用于构建平台。据估计，过去几年加上未来几年重新分配的资本将高达 1.2 万亿美元。 积极创新，与时俱进：企业实现敏捷运营 受访的高管表示，他们认为愿意进行试验并为员工提供大力支持，是决定企业能否获得成功的两项最关键能力。领先的企业从最基层入手重新思考员工架构：实施由跨职能团队构成的更灵活多变的工作结构，培养自主性以及鼓励持续学习。对于许多企业而言，最初的想法是拉近客户距离，更好地响应客户需求。 这些组织中的领导期望员工能够积极思考和重塑自己对企业未来行动的看法。重塑者明确指出，他们重视智慧试验，快速响应市场变化。重塑者不是让他们的员工躲在后面，而是鼓励他们积极探索。 在全球最高管理层调研中，我们采访了超过 2,100 位 CHRO，旨在更深入地了解 HR 职能的演变历程。在本报告中，我们将分以下三部分深入探讨具有前瞻思想的 CHRO 如何应对业务格局的关键变化： 以人为本: 设计开放文化 快速学习: 加速培养个性化的技能 开辟道路: HR 为企业未来发展铺平人才道路 5 CHRO 观点 以人为本：设计开放文化 Peter Cappelli 沃顿商学院管理学专业 George W. Taylor 教授 Tina Marron-Partridge IBM Services 人才与敬业度解决方案 全球负责人 企业早就认识到需要创造一种更为开放的文化。在这种环境中，鼓励员工分享自己的奇思妙想，探索新的机遇并积极采取行动（请参阅第 6 页的案例研究，“Tangerine：成功始于内部创新”）。最近，随着越来越多的企业大刀阔斧地重新设计业务模式，他们对文化变革的需求变得更加紧迫。 为创造新价值，他们不断扩大业务合作伙伴网络，例如与第三方供应商开展战略合作，或者与其他企业合资经营，从而发现新的业务优势。大多数企业将关注重点从产品创新转向个性化的客户体验。越来越多的企业寄望于数字平台，在由生产者和使用者所构成的生态系统中统筹协调各种业务活动。4 员工队伍进一步强化了开放文化带来的优点。研究表明，员工期望在工作中获得与消费者一样直观的体验。5 在工作场所中，响应速度、透明度和真实性受到高度重视。6 员工会使用社交媒体、在线工具和其他渠道，在企业内外迅速而广泛地分享自己的感受和意见，这也给企业带来压力 — 必须对员工的关切迅速作出响应。 “我对所有新任领导的最佳建议就是为员工提供大力支持，并在企业内营造敏捷和协作的文化。” 葡萄牙某旅游业首席执行官 66 Tangerine：成功始于内部创新 加拿大金融机构 Tangerine 从机构内部着手，为客户打造出色的数字化银行体验。该企业努力打造一种文化，激励并支持近千名员工奋发进取，锐意创新。Tangerine 非常认同“企业文化推动业务发展”这一理念，并落实到具体行动上：将企业价值观重新定位为四个“承诺” — 分享、关怀、勇气和实践；CEO 每周花费数小时与员工沟通交心；建立在线创意平台，激发员工的好奇心和创造力。 图 1 问. 回想一下企业过去 3-5 年所取得的成功，有哪些因素阻碍企业的发展（如果有的话）？ 受访 CEO 普遍认为，组织和员工的思维惯性是企业文化转型的最主要障碍（请参阅图 1）。对于寻求重塑的企业而言，动员员工队伍投身文化转型的关键第一步，就是在企业内部分享对未来的愿景。调研表明许多企业都面临这一挑战。我们询问 CEO，员工是否清楚企业的愿景，只有不到一半的 CEO 给出肯定的答复。CHRO 的回答结果同样也很低，只有 51% 的 CHRO 表示他们的员工清楚企业的发展方向。毋庸置疑，近年来随着变革的步伐不断加快，这一挑战也有加剧之势。 消除阻力 不愿改变 组织和员工的思维惯性 阻碍转型的推进 企业减缓新产品的推出 速度/担心被市场吞噬 由于业务伙伴反对， 企业减缓创新步伐 企业没有能力快速创新 6 图 2 CEO CHRO 职位不同 视角不同 对于领导层的合作程度，CHRO 的认同度要高于 CEO 领导层通力合作 49% 63% 问题：您在多大程度上同意以下表述？我们的领导层以协同、合议和高效的方式开展合作（在很大程度上） 7 要明确企业的发展方向，最高层主管们自身必须对变革持开放态度。他们必须做好准备，更频繁地重新思考发展目标以及实现途径。换言之，企业的未来愿景必须是动态变化的。7 为鼓励员工对转型持开放的态度，企业领导应当与客户及员工密切合作，共同制定发展愿景。 “我们认为，只有在企业内部投资并培养创新文化，才能满足并超越客户的期望。” 沙特阿拉伯某电信业首席人力资源官 希望确立更为动态变化的愿景的企业领导会积极征求员工的意见，发现新的想法，为愿景增添新的内容。毫无疑问，CHRO 在促进这种蓬勃发展的合作文化方面发挥着重要作用。但提升的空间还很大：只有 54% 的 CHRO 和 46% 的 CEO 表示他们的企业已经能够成功地通过征求员工意见来获得新的想法。 在一个相关的问题中，近三分之二（63%）的 CHRO 表示，他们的领导层能够以协同方式开展合作。但只有 49% 的 CEO 同意这一表述（请参阅图 2）。CHRO 和 CEO 需要就立场观点和优先任务达成一致，以便能够共同实现这些目标。 当被问及企业文化的开放度以及企业内各组织之间的合作所实现的价值时，CHRO 就不那么乐观了。我们的问题包括：领导层是否积极地促进透明度和持续对话，团队是否在决定下一步最佳行动方案时获得大力支持，以及领导层能否同样奖励创新和快速失败。只有大约一半的 CHRO 表示自己的企业能够非常有效地鼓励这些行为模式，但事实上，甚至基本的协作在企业内都得不到重视或积极倡导。 CHRO 所青睐的文化变革方法是围绕员工体验开展项目。受访的 CHRO 对取得的进展差不多平均分为两个阵营：54% 的受访者表示过去两年对员工体验的关注度有所提高。但重塑者企业（那些在收入、利润和创新方面都取得领先的企业）的CHRO在关注员工体验方面也走在前面。（请参阅侧栏“重塑者、实践者和渴望者简介”）。70% 的重塑者企业 CHRO 表示他们已经提高了对员工体验的关注度。 重塑者、实践者和渴望者简介 我们应用聚类分析方法，将参与本次全球最高管理层调研的 12,500 多位受访者划分成若干截然不同的类别。由此产生了三类原型，我们称之为重塑者、实践者和渴望者。我们将企业归入上述三类原型之一，他们处于数字化重塑的不同阶段，并从