产业互联网企业成长破局之道佐佑顾问 佐佑管理咨询公司北京·深圳·成都www.zuoyou.com010-82861122组 织 重 构·激 励 创 新·人才赋能产业互联网企业成长破局之道 +产业互联网是面向下一个十年的蓝海市场。消费互联网完成了每个人的生活线上化、数据化，而随着通信、物联网、AI和大数据等技术创新不断，传统产业数字化改造和新应用红利加速释放，“产业互联网”应运而生。产业互联网面向各行各业的企业(B端，即Business企业)，以科技赋能的名义，帮助企业进行业务模式、运营模式和商业模式的数字化、智能化变革。初生牛犊，是这个行业玩家的典型特点。产业互联网刚刚起步，当前玩家或来自与传统的消费互联网企业，或来源于跨界的传统软件公司、工业企业、设备制造、通信企业等。借助集团主业，或依托母公司产业生态进行产业互联网公司孵化成为常态。长期主义与生态互联是产业互联网公司的核心命题。产业互联网公司面向2B的企业服务，需要深厚的行业积累，注定在业务发展及组织发展中关注长期主义。而产业互联网空间广阔，产业链长，行业玩家需快速打造产业生态合作，通过并购、联盟、战略管控等方式开展广泛生态合作。同时产业互联网公司又直面最惨烈的市场竞争，人才争夺，产品与服务迭代，大浪淘沙，优胜劣汰。产业互联网公司的成长拼的是战略迭代能力、组织作战能力、人才聚合能力。◆战略迭代能力让企业持续优化迭代战略目标，从机会到战略，从目标到行动◆组织作战能力让企业在协同敏捷、生态敏捷、研发敏捷，不断引爆/裂变新业务◆人才聚合能力让企业凝聚、激励、培育联合作战人才，英才辈出，良将如潮“新物种，新模式”，产业互联网的特点必然决定了不同于原有企业的管理模式，创新的架构、激励、人才模式设计势在必行。《产业互联网企业成长破局之道》是佐佑顾问在行业咨询实践、观察、研究中提炼的管理经验，全部经过实战检验。我们相信管理可以成为专业公司面向产业互联网转型的核心竞争力，管理也能为专业公司创造巨大的成长空间与加速度。 5I行业观察发展困境成长破局之道•战略落地：谋篇布局、快速卡位•组织重构：能力聚合、敏捷作战•生态互联：联盟共享、引领赛道•创新业务：团队创业、创享激励•激励组合：三元薪酬、链接目标•人才动力：赋能生长、复合发展佐佑顾问· 成长伙伴 6I行业观察木 欣 欣 以 向 荣泉 涓 涓 而 始 流在产业互联网行业，技术颠覆与创新从未停止、多元跨界降维攻击等现象层出不穷，在日益加剧的竞争格局中，产业互联网公司如何强化核心竞争力？风口到来之时，又如何抓住高行情机会，实现快速突破？•先进的产业互联网公司真正践行长期主义，明确长期的经营假设•产业互联网价值共生状态明显，阿里云内部新成立了全球生态业务部，腾讯云则成立了云启产业生态平台，为各自构建的生态进行服务观察三：长期主义定义优秀产业互联网企业，生态联盟逐渐形成•市场前景广阔，仅工业互联网领域我国产业规模已达到2万亿元•美国科技股前20位中有7个产业互联网公司，但中国尚处在发展萌芽阶段•国内互联网行业巨头阿里、腾讯、百度、华为加速跨入产业互联网赛道观察二：技术成熟及基础设施完善，数字化智能化渗透加速•5G、AI、物联网、云计算、边缘计算、大数据等技术日益成熟，商用加速•各行各业数字化、网络化和智能化转型升级技术门槛会不断降低，万物互联成为行业基本形态，产业互联网发展将进入“快车道”观察四：产业互联网的创新盈利模式及商业模式仍在探索•新兴技术各个行业的应用进展不一，多元化应用场景与方式尚未清晰•产品/解决方案盈利模式日益成熟，但周期定价及收益分成仍在探索观察一：产业互联网发展——蓝海市场中的红海厮杀 7I行业观察发展困局山雨欲来风满楼黑云压城城欲摧产业互联网行业时间窗口期紧张，产业链打通、生态组建、商业模式创新、产品/垂直行业应用研发、示范性项目打造及推广等所涉及关键动作复杂。而产业互联网行业本身的特点，又决定了这个行业要沉淀，要积累，不会像消费互联网快速营造爆点，赢者通吃，马太效应。•产业互联网行业竞争领域广阔，市场机会众多，技术迭代加速，如何在快速变化的VUCA的时代迭代、升级、调整战略目标？•产业互联网的盈利模式核心要做深做透重点行业，但平台能力建设研发静默期长、资源投入大，如何保持外部市场敏锐与内部作战敏捷？•产业互联网的价值链更复杂、链条更长，企业内部组织分工复杂，研发、运营、支撑一体化发展，如何设计机制激发团队化作战？•产业互联网应用场景复杂，整体性解决方案供应能力致胜，如何在企业内部融合专业、技术、客户等资源，一体化服务B端客户？•产业互联网对复合型人才需求急迫——要懂行业、懂生产、懂技术，又需要懂客户、懂商业的复合型人才，如何吸引行业优质人才？•产业互联网是产业集群中及多方协作共赢，企业应如何积极进行开放合作，调动产业链上下游内外部合作者积极性？尽管程度不同，产业互联网公司整体都面临着上述问题。佐佑顾问长期跟进并追踪产业互联网发展变化，并在行业内深耕实践，提出产业互联网企业成长破局之道，旨在为产业互联公司战略落地、组织创新与人才发展提出有效解决方案，推动公司进入发展快车道。 9I行业观察破局之道潮 平 两 岸 阔风 正 一 帆 悬组织重构、激励创新、人才赋能•战略落地：持续迭代、快速卡位•组织重构：能力聚合、敏捷作战•生态互联：联盟共享、引领赛道•创新业务：团队创业、创享激励•激励组合：三元薪酬、链接目标•人才动力：赋能生长、复合发展 10I战略落地：持续迭代、快速卡位产业互联网领域所涉及行业广泛，产业链上下游环节众多，企业需快速锁定自身定位及布局，明确战略目标及战术动作，同时建立系统、科学的战略迭代机制，以长期主义，应对快速变化的技术革命与客户需求升级。佐佑认为，产业互联网公司需注重三个方面的战略体系建设：战略澄清：明确企业在产业链中的定位及方向，发现机会，规划成长路径战略解码：持续根据市场及需求变化迭代战略，制定具体的行动计划，使命必达经营复盘：基于重点行动计划，进行经营复盘，调整战术动作，迭代优化第一式：战略澄清聚焦三到五年，明确企业在产业互联网生态链中角色与定位，明确路径，达成共识，实现企业发展方向清晰、路径明确、上下同欲。战略目标内外部环境分析产业互联网三种付费模式战略澄清业务定位解决“做什么”的难题客户在哪里，产品是什么，如何竞争业务策略分析解决“怎么做”的难题基于业务定位，制定清晰的业务发展策略业务目标澄清不是宏观的战略目标，而是更具体、更清晰的各业务、各职能模块的目标关键机制能力构建为支撑战略落地，组织应如何设计、需要哪些关键机制、关键能力如何提升研讨· 共识产业互联网公司成长路径全云化集成公司聚焦型产品公司能力型平台公司产品/解决方案流量付费周期定价成本节约收益提成产品迭代用户留存为客户带来效益价值品牌及技术能力聚焦行业产品成为独角兽平台运营引领生态云网融合 11I第二式：战略解码战略解码是战略迭代、化战略为行动的有效工具。聚焦未来一年，基于战略目标及规划重点，制定具体的行动计划，明确责任主体，并在战略解码的过程中不断发现机遇，实现从机会到战略，从目标到行动。第三式：经营复盘经营复盘是以系统化机制掌舵战略实现的方向路径，企业需要一套有效经营复盘机制，以会议为载体，定期跟进调整行动计划，随时鉴别机会风险示例：佐佑经营复盘会模型能力差距分析制定行动计划明确战略重点描述战略重点能力现状描述市场能力研发能力生产能力组织能力目标能力状态关键能力差距分析模型内外部环境变化如何影响？经营复盘会议系统会议流程战术动作如何升级公司战略目标年度经营计划行动计划行动落地目标达成人员赋能案例：Saleforce的战略迭代历程1999-2004Saas服务先驱2005-2009做APaaS技术架构建立SaaS生态2009-2015平台云能力整合围绕CRM业务拓展2015-至今大数据与AI时代产品智能化改造 12I组织重构：能力聚合、敏捷作战战略决定组织，航道决定码头，敏捷组织的设计决定了企业成长破局的速度及航向。产业互联网公司关键价值流程长，融合研发、市场、产品、交付、运营等多个关键价值环节，内部必须打造灵活、敏捷、快速反应的组织模式。佐佑认为，产业互联网公司在快速成长阶段需进行生态型组织重塑，开展面向生态、面向市场、面向客户的组织优化工作，关注生态联盟构建、创新领域组织设计，探索组织扁平化、敏捷组织、柔性组织、中台组织、合弄制、青色组织等组织与团队组合模式，促进高效协同，释放组织张力。达成以下四种敏捷状态：•规模化敏捷：保证大体系集团军作战+特种作战双重灵活性•生态敏捷：促进生态联盟内资源效率高速配置，中台快速调度资源•研发敏捷：面向特定行业/客户，组建产品特战队，持续产品创新•交付敏捷：面向客户长流程交付，进行横向协作敏捷，保证前端敏捷第一式：规模化敏捷组织设计•拓研运支一体化：业务拓展、平台/产品研发、运营、售前交付售后支撑一体化•市场前端敏捷化：前端事业部承担独立完整的市场经营责任，快速市场破局•作战团队单元化：事业部下铁三角作战团队，研发下设产品特战队，灵活运作•中台能力集约化：研发生产、能力中台体系集中统一，进行平台赋能•产业能力生态化：战略管控跨越股权控制，通过并购、联盟实现专业分工，产业协同生态合作部事业部A事业部B事业部C云计算产品部大数据产品部AI产品部基础技术研发业务中台数据中台战略投资职能支撑前端事业部BU（按行业/产业链划分）研发生产体系（平台能力研发）能力中台体系某产业互联网公司生态联盟综合支撑体系案例：佐佑实操某大型产业互联网公司架构设计共享中心共享中心敏捷作战体系行业客户作战团队研发产品特战队CUCUCUCUCUCUCUCUCUCUCUCU区域中心支撑服务 13I第二式：从BU到CU组建敏捷作战团队对业务进行划小，形成经营单元(BusinessUnit,BU)，一般是按照客户、产品、区域进行划分。在一些大型组织中还会在BU下再次划小成作战团队（CombatUnit,CU）从而让更多的人为经营结果负责，释放组织张力。CUBU医疗行业......教育行业政务行业智能家居产品物联网产品移动网关产品车联网产品......案例：佐佑实操某产业互联网公司CU划小系统集成事业部总部智能产品事业部•落实经营责任，让释放经营活力•更多的人关注并参与经营，为公司战略目标实现负责•提供成长机会，在实战中提升能力，储备人才队伍①落实CU作战经营单元②面向前端客户形成“营销-方案-交付”铁三角前端客户CU产品特战队CU在面向各个行业客户的事业部中裂变出多个面向行业重点客户的铁三角，铁三角由客户经理、解决方案经理、交付经理组成，快速响应客户需求，实现项目/产品交付部署。 14I第二式：从BU到CU组建敏捷作战团队③产品侧成立产品特战队产业互联网行业的技术迭代更新迅速，某项技术突破可同时应用于多个行业、场景客户。而传统的产品研发模式无法适应高速变化的外部市场。佐佑建议在产品侧，成立多个产品研发特战队。由产品研发特战队围绕应用场景进行创新产品设计，建立细分领域的局部优势。案例：基于产品特战队的产品侧组织变革示例：典型产品特战队的组成产品特战队组织变革诊断产品特战队组织定位产品创新敏捷研发复合培养产品特战队组建三大机制保障研发评估机制1团队组建机制2运营结算机制3配套：产品特战队进入、退出及晋升机制•产品研发评估模型•产品商业计划书•去职级化角色体系•团队能力素质模型•研发责任目标体系•内部结算机制战略承接组织协同......运作效率机制能力产品经理架构工程师开发工程师Devops工程师测试工程师产品运营 15I第三式：前端敏捷的基础——中台能力打造从Supercell到阿里巴巴，从腾讯到百度，行业巨头不断通过中台的方式资源集中，效率提升，将前端的轻量化场景应用、以及后端专业的独立业务领域信息系统进行有效的连接、整合和重组，并辅以完善的平台协同机制。中台是支持前端快速创新的新型架构及必经之路。聚能中台公有云混合云私有云数据监控智能运营标准研发组建通用技术能力计算存储平台：离线计算+实时计算行业CUX+C