时间：2020年3月26日上午11：00嘉宾：董事长施永宏，CEO郭强，CFO孙胜峰一、公司核心数据一览：二、公司战略与经营业绩概览：经营战略：1）进一步深化组织变革，探索优化各项机制，完善合伙人师徒制、项目制等激励机制，继续会做合伙人PK制。今年新的变革----内部市场化会逐步来临。2）基础研发方面：原有研发部门分为研发工作室，鼓励小团队发挥自主权，寻找新产品机会；设立战略研发部和研究院，从原材料、生产工艺、生产设备等层面全面改进提升；3）启动海外业务：去年成立了多个海外分公司，拓展销售业务；完成部分海外供应链规划。如去年完成马来西亚工厂各项工作并将于近日开始生产，以及美国等地区启动OEM代工厂，增加海外产品的销售品种及完善供应保障。业务部分：1）渠道拓展：经销商收入23亿（+82.4%）。第三方销售渠道触达国内主要省市及海外市场，经销商总数量2400家，其中方便食品经销商1700家，也售卖调味料产品。渠道下沉到市、县，增加国内外经销商，注重经销商满意度，作为合伙人的主要KPI；2019年对销售人员激励机制做了变革，师徒制、优秀合伙人接管、淘汰等机制都进行了细节完善。今年还会持续往下推行，目前已经逐渐开始，疫情平缓后会更快；增加6个区域分仓，覆盖主要县城，更新CRM系统使得经销商可以自主订货。对经销商来说可以减少库存，提高产品的新鲜度，降低存储运输费用、资金压力等；个别卖场实现零库存。经销商更多时间用于终端维护，对经销商也是帮助。2）产品：42款新品，包括8款中式复合调味料，7款火锅调料，3款自热米饭等等。2019年三个品类产品均得到增长。火锅调味料28.1亿元（+13.9%），占总营收65.7%；中式复合调味料3.9亿元（+54.6%），主要是得益于经销商渠道持续下沉、营销推广等因素，方便食品9.99亿（+122.4%）。产品研发方面还是以研究消费者喜好为主。如19年“无添加”的努力方向。3）营销：各促销节点使用不同促销手段，全年主题按季节安排好，做活动推广。4）供应端：河北霸州一期工厂南车间已经投产，北车间预计2020年8月正式投产，一期共7万吨产能；二期还在规划，预计2022年投产。2）马鞍山2期整体规划已经完成，计划产能15万吨，预计21年底可投产6万吨，2023年底全部建成。3）漯河项目19年下半年开始建设，一期预计产能15万吨，预计21年底投产；二期预计产能15万吨，预计于2024年投产。财务情况：1）盈利能力方面2019年营收42.8亿（+59.7%），毛利16.41亿（+58%），净利7.95亿元（+45.1%），归母净利7.19亿元（+38.8%）；毛利率下降0.4%到38.3%，降低主因方便食品占比增大；经营利润率由26.9%下降至25%，主因境外持有外汇 的汇兑损益减少约2300万元；净利润率由20.4%降至18.6%，降低主要系汇兑损益减少；子公司分派股息预扣税支出2000万，导致所得税增加。关联方收入16.63亿（+41.4%），毛利率持平，为27.5%。第三方收入26.19亿（+74%）。资金效率方面，加强对存货的计划和管理。存货周转天数由46.4天下降至39.1天，应收账款周转天数由22.7天下降至20天，应付账款周转天数由35.6天降至27.7天；资产负债率从17.2%微升至17.6%，主因会计准则变化确认租赁负债带来费用上升，银行借款未发生变化。疫情影响：2020年初新冠病毒导致关联方海底捞部分营业暂停，目前海底捞于内地的621家餐厅已恢复营业，其余暂停营业餐厅也将根据所在地疫情进展分批恢复。海底捞是本集团最大客户，其经营状况会影响本集团业务。公司采取相应措施，目前除了大客户影响，第三方零售业务正常运行，公司也会继续留意疫情变化。三、Q&A：Q：能否详细介绍合伙人裂变制、pk大会制度的变化？疫情影响下如何调整？A：1）最重要的是组织的运营效率，经营好坏来自内部组织运营效率，所以为了提高管理（经营）效率，会不断尝试组织变革。以前讲企业做的更好需要企业所有的人都想把工作干好，只有这样才能在竞争中脱颖而出。因此为了使企业内部上下达到同样目标，进行组织变革。2）包括：a)流程制度。一切都按照流程制度，但是要不断进行简化和优化。流程制度有其优点，但太繁琐也会限制自主发展，要不断提升员工天花板，让他有更多机会展示能力。b)KPI绩效考核。不再使用任务目标完成率等传统KPI，而是使用单位经营利润，还有客户满意度等指标，包括销售合伙人的满意度、产品到达客户效率等等。c)借鉴海底捞启动新的合伙人组织裂变模式（师徒制），扩大收益地盘。为了保证组织活力，还要PK，赢的人收益是发展新的区域，或者接管淘汰区域业务。当徒弟越来越多会产生家族；公司在这些变革之后发现还有很多效率可以提升，今年目标是所有部门内部市场化，整个团队才有活力，才能让优秀人才在平台上脱颖而出，不断调整平台，展示自己，享受更多的收益。未来通过自己努力把业务做大。Q：经销商加深方面，各区域间表现有没有差距？A：公司也是希望国内区域发展不平衡现象有所改观，过去北方占比高一点，随着中调和方便食品比重的上升以及渠道下沉，弱势地区越来越少，发展逐渐平衡。从地区来说南部发展相对更快，东北地区因为物流触达问题相对比较弱。从渠道类型来说超市渠道发展较快。各区域也在渠道下沉，物流效率很重要。随着物流中心搭建等，区域发展不平衡会越来越少。Q：疫情期间家庭火锅调味料及小火锅需求上升，受益有多大？对未来销售指引？关联方疫情影响？未来是否变化？A：坚持以消费者为核心就能规避短期事件的影响。1）疫情使得消费习惯发生 改变，但只是短期影响，长期还是由产品品质、是否符合消费者需求决定。2）关联方也是一样。关联方一直都是市场行为，如果有足够竞争力，关联方会优先考虑颐海供应。Q：海外业务扩张战略与规划？产品利润率与国内业务差异？A：从去年开始正式启动海外业务。这个行业很大，不仅仅着眼于调味品、食品。如果把国内扩张得较大后再布局海外会比较晚，因此去年就启动。国内一定程度，海外就做起来了，不会脱节。去年布局海外，考虑怎么借助国际资源大循环，把颐海业务做得更好，触达更多消费者。疫情会产生一些影响：布点和组织架构战略规划。a)战略目标调整，类似疫情这样的因素会供导致应链有风险，因此原来策划全球大循环，现在调整为每个国家产销能够完成自循环。b)区域性循环，有些国家如东南亚会抱团，资源共享形成一个中循环。疫情终会过去，最后还是国际大循环。整体是自循环-中循环大循环调整。供应链布局会布局一些国家OEM合作工厂，对供应链组织架构也会调整，海外未来要生成区域供应链。此外，产品价格是消费者与市场动态定价。整个消费升级是消费个性化，对体制要求更高，要布局整个供应链和整个销售。只有通过激励政策调整才能让能够直接接触到消费者的一线员工做这个事情。只有他们把产品卖出去，价格才能遵循市场化。Q：内部市场化运作？A：1）合伙人制度也是属于内部市场化的范畴，市场化就是竞争，就是要打破垄断。看待管理往往关注于外面影响，没有销售时要深思内部优化问题。内部市场化也是这次疫情提出来的，公司内部有很多效率低下地方，只能通过内部市场化解决。破除内部垄断，形成竞争。比如会计做账就是典型的内部垄断，因此可能存在做账不够精细等问题。实行市场化就是把做账标价，让甲方（工厂或兄弟公司等）选择你，而不是垄断，可以选择不同会计做账，还可以议价。标完价后一个优秀的会计可以做多个账，有动力去进行工作优化，提升效率，相应的收益也更高。同时工厂也是市场化的，工厂也会选择做账更优秀的会计，通过市场化提升效率。每个环节都是环环相扣的时候，效率就提升很多，最好的管理机制就是是不用管，让员工通过规则自运行。Q：自热小火锅行业很多新进入者，市场竞争加剧，如何看待公司竞争优势？A：专注解决自身内部问题，以不变应万变。行业竞争永远都存在，有竞争才能逼迫我们提高效率和能力。从20多年实体经营经历太多竞争对手，因此归根到底要解决企业内部问题。内部活力相当强的时候不管外部环境怎么样都会脱颖而出。Q：如何看待主力产品生命周期？未来什么品类可以承接需求？产品项目制是否有成效？A：盯紧消费者，实行产品项目制。升不升级、优不优化都取决于消费者。产品企划和研发都是市场体现，项目制解决市场问题。一旦循环，很多人都会发现产品优化点。核心点是盯紧消费者，发现问题谁解决，就是项目制。 Q：中式复合调味料板块规模较小，如何提升影响力？A：调味料中龙虾料和鱼调料增长比较快。今年也会继续推出新品，未来所有调味料会更加广泛，海外华人也在拓展。复合调味料是未来的一个重点方向，但不是出于行政手段去自上而下的推行中调，而是内部机制意识到该板块有发展潜力从而自下而上的去努力。Q：激励机制不断迭代过程中，有没有出现什么问题？是如何解决并变革的？A：1）任何变革都不会完美解决问题的方案，解决问题的同时也会产生新的问题，公司会评估利和弊。流程是工作方法，制度是企业法律，流程可以照做也可以不照做而制度是必须照做的。制度的产生起源于为了解决一个问题，在这个背景下政策制定者和执行者通过辩论的方式，充分辨析其中的利和弊从而作出利大于弊的选择。组织变革最大的挑战就是公司很清楚变革会动到某些人的利益，可能是一些老同事的利益，这是最大痛点。2）解决方案就是短期对老员工的利益（收入）保留一段时间，让他有时间、精力改变自己，这个方法比较可行；再就是可以对其灌输新理念，将其带到另一个有竞争力的思路上去。如此前的变革取消所长、区域经理等岗位。Q：战略层面，由于公司实行阿米巴经营理念和自下而上的激励机制，由一线人员在市场上寻求开发，但一线人员开发存在随机性，公司如何把握大方向？A：产品开发的核心在于满足消费者的需求。1）未来消费者是个性化的，对品质要求更高，公司认为一个爆款打天下时代已经过去，区域化独特的产品会产生，未来会有更多个性化产品。产品项目制就是这样一种机制让员工去寻找好产品。2）以前公司也有过爆品规划，但没有起到很好效果，根源就是这些计划都是领导在办公室定的，没有和操作者讨论，会走偏。后来就把权力全部给一线员工。3）公司不担心随机性，因为可以规划几个品类品牌，如目前大力发展几个品类（火锅底料、中调、拌饭酱、零食等）。一线合伙人帮我们往里面填产品。所有产品一定是从消费者购买行为中谈论出来的。这样做能保证产品机制很灵活，受到消费者喜欢，反过来推产品的策略。-东吴证券