制药业务展望

展望制药业务David Keeling，MartinLösch，Ulf Schrader根本变革的压力正在增大。在展望未来之前，如果回首过去，我们会看到什么？总体而言，制药业务变化不大。是的，公司已逐步削减成本和交付周期，并且如今对业务的管理更加专业。但是药品的制造和分配基本上仍与20年前相同。那将不得不改变。在动态环境中很难做出准确的预测，但是我们可以放心地认为，当今的挑战将越来越多严重。该行业及其利益相关者为解决紧迫问题所做的努力可能会引发根本性的变化。预期并适应这些变化的公司将在未来的几年中蓬勃发展。以下是我们认为最相关的机会：从库存中释放250亿美元现金平均而言，制药公司在营运资金管理方面的表现不佳。平均而言，药房手头上有180天的成品库存，而业绩最好的则大约有100天。根据麦肯锡基准，消费品行业的同行仅拥有60天的库存。 2展示1制药行业成本曲线每个PU美元Pharma今天可能关闭四分之三的工厂，但仍能满足需求10.38 USD/PU制药厂–潜在总产能注释：PU = 30片的标准生产单位；基于175种植物的样本1仅使用24个成本最低的工厂的全部容量即可实现样本实际电流输出（5x3班次模型； 60％的OEE）消息来源：人Pharmacos可能不希望将库存减少到60天，因为它们的利润更高，并且某些药物的救生作用要求更高的服务水平。但是按照目前的库存价值，如果制药公司将手头的库存减少到80-100天的实际目标，则可以释放250亿美元（所有数据以美元计）。这个巨大的机会是可以触及的，但仅适用于可以跨职能协调并严格使用其职能的公司。公司将需要越来越强大的供应链功能，并且越来越广泛地参与计划，生产，分销和采购流程。数据透明对于运营日益全球化的供应链将是必要的。这将不需要昂贵的新ERP系统，但是将需要清晰的IT策略。消除50％以上的产能过剩如今，固体剂生产中的产能过剩达到75％1 （请参见图表1）的出现有多种原因：从发起者到仿制药（通常制造成本效益高的资产）的数量转移，“每日一次”和联合用药，技术转移，故意过度投资以创造安全缓冲，并提高生产率。麦肯锡对30多家全球药房的研究显示，过去四年来，年平均生产率提高了7％，这意味着十年内生产率将翻一番。1假设关键设备采用三班制，平均性能达到良好，并且设备的停机时间少于40％。 3由于高效分子，改进的合成路线，更高的生产率以及生产主要转移到低成本国家（尤其是印度和中国）的原因，API生产中的产能过剩更为严重。因此，Pharmacos必须继续甚至加快网络整合。这些将必须逐步发生，以平衡对竞争基础架构的需求与重组成本。但是作为高科技行业痛苦地表明，那些等待时间太长的人会陷入陷阱，因为重组成本使他们的损益负担沉重，并且开始下跌。过去，许多药店都倾向于出售植物而不是关闭植物。这并不便宜，但它避免了关闭带来的社会动荡。我们希望找到买家变得更加困难，尤其是对于没有宝贵专业知识的工厂。显然，有人将不得不承担缩小规模的成本。控制第三方除少数例外，药房已经摆脱了他们应该默认自行生产产品的信念。如今，占主导地位的模型是内部生产与合同生产之间的平衡，大多数药品生产是内部生产和API外包。平均而言，一家全球性的药店与100到200个合同制造组织（CMO）合作-可能太多。更加主动地与外部伙伴建立关系的方法是一种优化利用率和降低风险的强大方法，并且可以加速创新。合作伙伴可以将新的配方，包装创意或设备带到餐桌上。随着突破性研究变得越来越困难，这些将成为关键的区别因素。管理外部伙伴关系需要将重点从制造转移到供应。进行这种转变需要新的功能和治理机制。公司应该对高价值伙伴关系进行系统的筛选，设计合同以创造双赢局面，并建立供应商绩效管理机制。在某些情况下，供应商开发计划将充分利用药房的知识。管理供应商网络还需要涉及运营以外的职能，尤其是市场营销，质量和业务开发，以确保决策平衡，其中要考虑“总拥有成本”以及风险暴露于形象和竞争对手战略等方面。 4使供应链更加灵活容量需求可能会在几个月甚至几周内发生变化，而容量规划通常需要“一年以上”的观点。这种脱节必须通过更灵活的供应链来解决，因为随着当今巨大的产能过剩被降低，缺货的风险增加了。正确的供应链需要五个方面的灵活性：资产，供应商，人员，流程和策略。资产需要变得更加“流畅”，以合理的成本快速增加或减少交易量。动态容量管理可以包括内部生产，联系制造，购买，出售和封存工厂，以及在低成本区域创建溢出资产。领先的药房是考虑彼此之间的交易能力，以帮助平衡供需并共享知识和技术。我们估计，使用这些方法，排名前10位的药房可节省12亿美元Pharmacos通常过于注重谈判成本节省或确保合规性要求，而不是通过供应商的灵活性来提高总拥有成本和创造价值。这不仅需要重写一些合同条款：战略性采购计划和供应商整合，开发和更新可以帮助公司逐步建立灵活的供应基础。日益全球化和复杂的制药供应链需要具有高技能和国际经验的人才，他们可以推动全球供应链创新项目并在竞争者中保持优势。 Pharmacos还需要通过引入灵活的轮班系统和共享的劳动力库来管理现有员工的需求波动。领先的公司开始在其供应链流程中嵌入灵活性。精益实现和补给，关键项目的快速处理，灵活的S＆OP流程以及针对重大事件的预测有助于他们超越竞争对手。基于细分的一致的供应链策略可以平衡所有要素的灵活性和成本，并将投资集中在产生最大收益的地方。对供应链进行细分的公司可以减少关键产品和市场对灵活性的需求，标准化的流程减少了内部产生的可变性。更好的信息策略可以最大限度地发挥远见，从而在一段时间内保持平衡。 5学习商品业务在德国，共同保险基金已开始为其会员招标药品，最突出的例子是AOK2。尽管面临法律挑战，他们还是将药品成本降低了40-50％。尽管招标模式因国家/地区而异，但它们越来越重要，目前已占欧洲仿制药市场的15％以上。这反映出毒品日趋商品化。包括赛诺菲安万特，辉瑞，葛兰素史克和诺华/山德士在内的许多创新公司长期以来一直依靠创新产品和仿制药的混合，这些公司已将最大化其商品化产品的价值作为战略重点。但是，只有建立新的运营模式以解决具体问题并与Teva和Reddy博士等竞争对手抗衡，他们才能成功。大宗商品市场要求低生产成本和整个组织的灵活性，以把握新出现的机会。要选择成功的定价策略，公司必须对特定产品的销货成本有清晰的了解。由于来自基于价值的定价，而不是基于成本加成的系统，许多药店缺乏了解产品实际成本的财务系统，并可能在其商品产品中增加过多的间接费用。在过去十年中，尽管运营绩效已显着提高，但创新公司仍在努力树立通用公司的思维方式，并从根本上降低成本。许多“精益”工作仅捕获了改进潜力的一小部分。寻找下一个20到300亿美元的储蓄平均而言，制药行业还远远不够精简。但是，有一些卓越运营的例子，进一步降低成本并不明显。网站如何利用新的机会来降低其COGS？根据麦肯锡的分析，按设计质量和按成本设计可能在整个行业产生20到300亿美元的收入。如今，很少有公司设计或定制技术平台，甚至在开发过程的早期就考虑它们，以避免额外的设备，处理步骤和返工。为什么？首先，组织中没有一个所有者负责平台战略和同步开发。技术开发的责任通常在于研发，而不是运营，研发负责2当地一般健康保险公司 6没有在市场阶段避免成本的动机或知识。我们希望未来的组织变革能够解决这一问题，并将成为节省资金的主要催化剂。其次，平台战略必须长期努力，投资回收期为五年或以上。随着产品组合的进一步分散和技术的发展，按设计质量和按成本设计的质量将变得更加重要。产品组合将不仅涵盖治疗药物，而且还将涵盖诊断剂，生物标志物，药物/设备组合，患者包装等等。随着公司探索新技术和流程设计，他们还必须重新考虑技术开发。例如，它们如何（几乎）通过液体API消除转换时间？他们如何避免通过过程控制而不是传统的反复试验方法来进行质量控制测试？机会是巨大的，但投资也是如此。公司将不得不仔细考虑其战略。减轻监管负担出于显而易见的原因，质量将仍然是制药业的重中之重。但是实现它的最佳方法是什么？根据麦肯锡基准，如今转换成本中有25％至30％与质量相关，主要是因为更多的全球工厂服务于主要市场。协调工作已经进行了很长时间，但是很难预测何时能够成功，尤其是在新兴市场建立自己的标准时。许多国家正在“最大程度地发挥作用” —结合了最严格的发达市场标准。例如，尽管FDA已经加强了审查，但如今遵守巴西或俄罗斯要比FDA更加困难。公司将需要从单纯的“规避风险”（在任何情况下都是不可能实现的目标）转变为更加结构化的风险评估和资源优先级划分，而不是削减成本，而是更加密切地关注重要问题。由于协调全球监督至少在一定程度上是一个政治过程，因此它本质上是不可预测的。但是行业愿意联合起来质量和合规性已经转化为整个行业的供应商审核系统的设计。这可能是与监管机构更多地接触并加快协调的良好起点，避免合规体系进一步扩散。在短期内，公司可以从根本上简化其质量和合规性系统，使其更便宜，更简单，因此更安全。在质量和合规性方面，大多数卓越运营方面的努力都带来了意想不到的高节省。 7搭上通往新兴市场的火车新兴市场将成为制药业的增长引擎。今天，十分之七的人生活在新兴市场，每年在那里出生的儿童超过一亿。我们预计新兴市场的药品销售额将从今天的约800亿美元增长到2015年的1800亿美元，因为公司很难为那里的50亿人口提供服务。这些市场的预期寿命是世界上最低的，医疗基础设施也很差。现在是时候为增加市场份额打下基础。尽管机遇是巨大的，但挑战也是如此，尤其是从运营角度而言。例如，在印度，价格比美国低85至90％，并且还在继续下跌。一些印度公司生产片剂的成本为每千美元2美元，而跨国公司平均花费约60美元。这对商业模式具有重大影响，尤其是对于具有成本加成价格结构的市场销售药房。实现低成本不仅是提高利润的问题，而且是进入的先决条件。新兴市场面临的挑战不仅是成本，还包括创新，灵活性和分销。例如，在印度，混合药物正在推动增长，印度公司也迅速推出了这些新配方。创新模型的设计是“客户支持”而不是“科学发展”。在发行方面，各国之间的模型差异很大，并带来不同的挑战。例如，在中国，公司面对着多层结构的1,000多家批发商。在墨西哥，零售商希望药店提供分类管理技能；在其他国家/地区，巴西的赛诺菲安万特（Sanofi Aventis）等药房已经进行了整合，以确保分销和创造战略优势。为新兴市场大规模服务以获取增长，需要一种不同的模式，而不仅仅是调整。这些市场的多样性要求更大的灵活性，同时还要兼顾全球协同效应。对于金砖四国和非洲，这是正确的，因为那里没有任何药房开发有效的分销模式。为什么移动电话在尼日利亚可以赚钱，而毒品却不能赚钱？几乎所有药房都采用相同的策略来捕捉新兴市场的增长。不同之处在于执行质量，尤其是操作质量。在未来的几年中，大多数药房的药品将运往新兴市场。这些市场中的许多市场也将要求生产在本地或低成本地区进行。因此，新兴市场供应链将不会成为附件，它将成为制药业务的核心。 8赢得人才制药业务仍然有巨大的机会。正如我们概述的那样，这将需要对运营模式，组织，技术，思维方式和地理位置进行重大更改。 Pharmacos将不得不考虑自己是否有能力自行管理所有这些变更，或者是否将与他人合作。这个决定很大程度上取决于他们可以吸引，保留和发展的人才，不仅可以管理日常业务，而且可以领导变革。但是人才和技能对管理而言并不重要。应对日益严峻的挑战，要求所有员工（包括操作员和一线经理）都得到充分发展和部署。高质量的空间，标准的工作，JIT和其他智能操作技术都需要熟练且有干劲的员工。当今的人力资源和运营部门往往并肩工作，而不是一起工作，并且对对方的挑战或能力知之甚少。界定共同议程并利用培训，教练，职业规划和激励措施来培养最优秀的人才将至关重要。* * *过去通常根据向市场交付优质产品来判断运营情况。今天，公司必须以低成本提供高质量的产品。尽管仍有许多明显的机会可以进一步降低成本，但公司还需要问“下一步是什么？”我们认为现在是时候重新考虑制药了运营，并制定