医药医疗行业防疫应变系列之二：新冠疫情对制药行业的趋势性影响与企业的应对之道

新冠疫情给国民经济和人们的生活带来了很大的冲击。疫情之下，社会各界对医疗医药产业的关注明显提升。纵观疫情对医药医疗行业各个板块的影响，既有正面促进也有负面冲击。短期内，制药企业、医疗机构、医药流通与零售、健康险这四大板块受到的影响不尽相同（见图1）。从中长期角度看，疫情对医药医疗行业的影响相对趋于正面：•社会各界对疾病防控和健康保障的意识增强；•国家政府可能更坚决地推动分级诊疗，强化基层医疗机构诊疗能力；•药品、疫苗、医疗器械的研发和产业化更容易获得资本青睐；•互联网医院为代表的医药医疗数字化转型加速；•健康险需求旺盛，有望成为中国百姓在社保以外的第二支付来源。聚焦医药行业，“三医联动”下的医改仍然是行业发展的大背景，突发的公共卫生事件很可能脉冲式地推动医改进程，为企业带来新的机遇与挑战。普华永道从制药行业价值链出发，梳理出有重大影响的三大趋势，并结合我们的经验提出了企业管理层应该重点关注的战略问题。图1：短期内疫情对医药医疗产业各大细分板块的影响分析医药医疗行业防疫应变系列之二新冠疫情对制药行业的趋势性影响与企业的应对之道积极影响消极影响•预防与治疗冠状病毒的药品需求量增加•疫苗研发受到关注医药企业•慢性病用药院内销售下降•创新药、新进医保目录药品的学术推广活动限制，需求拉动变缓•临床研究招募患者受阻，可能影响新药上市进度•互联网+医疗大发展•分级诊疗加速落地，充分发挥基层医疗机构作用•第三方影像中心、第三方检测中心有效解决医疗机构资源瓶颈问题医疗机构•医疗机构内非急诊类及可择期治疗患者人数受疫情影响大幅下降•线上药房等药品零售渠道获得青睐•找药、送药等APP提高患者购药便捷性，用户大量增加医药流通与零售•疫情造成的交通中断，影响医药分销企业正常运营•为避免交叉传染风险，实体药店客流量下跌•公众对商业健康险的需求大幅增加健康险 趋势一：在政策支持及优势资源的推动下，中国医药创新将转向全球化的新格局以2015年国务院《关于改革药品医疗器械审评审批制度的意见》（“44号文”）为重要里程碑的药品审评审批改革已取得阶段性成效，为创新提供制度保障。我国加入国际人用药品注册技术协调会(ICH)是另一里程碑事件，为中国接受药品境外临床试验数据奠定基础，极大地提高了中国市场对创新药企业的吸引力。至此中国创新正式与世界最领先的医药创新企业同台竞技。与此同时，多项优势资源为我国医药创新的发展提供了必要条件。首先，作为人口大国，我国的患者资源丰富，肺癌及食道癌等患者数量占据全球患者总量的四成以上，药企能够以更短的患者招募时间及较低的成本完成药物的临床试验，加速药品上市；我国科研资源和人才储备近年来不断加强，中国发表在生命科学高质量期刊上的文章数量逐年攀升，跻身世界领先行列；最后，国家重大专项资金及科创板的开通为医药创新提供了资金支持。在本次新冠疫情中，政府监管部门、大专院校等研究机构、药品和器械厂商在破译病毒基因组序列、研发核酸检测试剂盒、筛选潜力药物和开展临床研究、出台紧急状况下药品临床研究和医疗器械技术审评的相关政策和技术指南等方面，做出快速响应及调整。这说明我国的医药综合创新能力，尤其相比2003年非典时期，有了令人鼓舞的显著提升。基于此，普华永道建议制药企业在研发上采取“服务中国，面向全球”的思维。首先，企业应制定针对中国市场的公司研发战略及在华产品结构。我们认识到中国作为人口大国，其特有的疾病谱值得关注。在肝病领域，一些在海外属于罕见病的疾病在我国有庞大的患者群体。除了分子创新，针对患者用药习惯和医生临床经验，在制剂和给药途径上的创新也大有可为。比如抗感染口服药中，冲剂、混悬剂就比片剂更受儿童和吞咽困难的老年患者喜爱。对跨国药企而言，提升总部对中国市场的重视程度，更加科学高效地制定针对中国市场的产品研发及上市计划。对本土药企而言，在激烈的竞争格局中不断反思和调整公司发展战略，借助资本的力量，尽快从以仿制药、me-too型药品研发为主走向分子创新、制剂创新和给药途径创新等方向，快速提升自身价值。其次，企业应加强药品研发管理能力。国内药企纷纷在海外设置研发中心，中国CRO、CDMO业务也如沐春风，大放异彩。多方协同虽然可以提升研发效率，但伴随而来的研发管理复杂度提升、费用高昂、专利保护与知识产权风险，也成为不少企业的痛点。如何应对涉及多方合作的新型药品研发模式，更有效地提升企业研发效率是药企提高市场竞争力的关键。企业可通过明晰内外部合作方式、优化研发业务流程、实施从规划到交付的闭环跟踪、搭建研发数据库、引入风险管理的机制，夯实研发部门在单个项目运营、费用统筹分配、研发人员管理和整体管线布局四个方面的关键能力，以提升研发的产出，助力公司的长远发展。最后，企业需要重新评估中国在全球药品创新中的定位。在不少领先药企眼中，制度改革释放了本土药品创新力量，资本市场为中国研发提供了强大支撑。中国市场的角色已经发生重大变化：从一个有巨大销售潜力的国家，到低成本的生产供应基地，再到全球创新来源国之一。企业管理层需要深入思考中国研发中心的定位，以及在全球研发网络中的价值。另外，我们观察到，越来越多的跨国药企和本土领先药企，采取“实业+投资”双轮驱动的战略，在自有研发的同时，通过加强BD团队建设，设立或参与投资基金，扶植初创创新公司，搭建开放式创新平台。如何制定内生式和外延式研发战略及考核指标，甄选人才组建团队，避免外部创新团队与自有研发团队的文化矛盾，是企业管理层普遍反映的难点。2 oPnQmRxOrRsPmRmNwOmMsO9PcM9PmOnNoMnNkPnNoNjMoNrR7NqRpPuOmNvMvPrMsO趋势二：制药行业供给侧改革提速，生产环节集中度提高，物流网络和配送效率有望大幅提升在医改政策的推动下，我国制药行业的集中度得到了显著提升：仿制药一致性评价和带量采购将淘汰一大批在药品质量管理和成本控制方面能力较弱的企业；新《药品管理法》将增加药企在质量管理和产品追溯上的合规成本。与此同时，环保政策不断收紧，大批环保不达标的原料药及中间体生产企业逐步淘汰。整个行业市场已经向“高质量、低成本、稳供应”的企业集中，并将继续推动制剂与原料一体化的进程。在本次疫情中，中国原料药和制剂生产受阻不仅影响国内市场，还有可能引发全球药品供应问题。据《印度时报》2月18日报道，印度制剂工厂所需的原料药有超过60%依赖中国进口。由于新冠疫情影响中国原料药厂复工，造成一些出口欧美市场的印度仿制药企业面临生产中断的风险。我们建议药企利用这一场“压力测试”，切实提升供应链管理能力。在采购环节，制剂工厂需要强化对关键上游资源的控制能力。不少药企借助资本力量，通过并购交易锁定核心原辅料供给。头部企业需要以全球眼光重新审视自己的生产供应网络，思考通过多点布局对冲“黑天鹅”事件对供应链的影响。其次，药企需要加大对生产管理和质量管控的投入。以生物大分子药物为例，生产成本与质量控制成为企业最关键的核心竞争力。生产工艺开发、工艺优化升级、工厂运营管理，这三道关卡不仅需要专才，还急缺有经验的项目管理通才。对化学药而言，仿制药一致性评价、飞行检查、和价格下行压力，都需要打造一支可靠、高效、有持续改进能力的生产管理团队。评估生产管理能力（见图2），制定能力提升计划并切实落实，是事关药企生死存亡的重大问题。3图2：制药企业生产管理能力评估模型•进一步加强质量管理体系的有效性•建立自动化流程控制体系（在线确认与反馈）•优化生产工艺，加快生产瓶颈步骤•优化产线结构与操作条件•优化生产流程•健全人员培训计划，提高培训质量•统一岗位职责对应关系，减少不必要沟通成本•评估材料成本控制机会•最优化工厂布局与库存方案•降低运输成本评估维度•简化生产物料流转时间•减少生产过程中的非增值活动•减少生产工艺步骤最后，我们建议药企和医药流通企业重新审视物流配送环节。本次疫情中，九州通的医药流通网络、顺丰的无人机配送、京东的数字化供应链管理服务，受到政府、企业、公众的强烈关注。随着医改的深入推进，创新药需要缩短上市后达到销售峰值的时间；成熟产品需要增加市场覆盖，从核心市场走向广阔市场，从公立医院渠道拓展到零售、私立医疗机构、网上药店等新渠道。除了销售策略的影响，产品特性也会影响物流配送网络：生物制品有严格的储存和运输要求，流感药品存在明显的季节性销售高峰，抗肿瘤药和罕见病用药需要平衡库存成本与断货造成的销售损失。我们观察到，越来越多的药企开始研究和建设区域分拨中心(RDC)，以支持更大的市场覆盖和更灵活的库存调拨。医药零售集团也在积极建设“云仓库”，从线下药店和线上药房导入的销售订单，在中心仓完成分拣、包装，并直接配送到患者家里或医院住院部。这一模式有利于减少DTP特药药房运营成本，优化高值新特药库存水平。实现这些新举措需要额外成本，将进一步拉开头部企业与落后企业的差距，提升药品生产和流通行业集中度。 趋势三：跨部门合作应对市场准入挑战，数字化赋能推动企业转型近年来，“三医联动”中的医保支付改革快速改变了制药行业的营销模式。创新药国家价格谈判、过期原研药和仿制药带量采购，以及国家医保目录谈判、省级招标、医院列名等一系列市场准入工作的重要性陡然提高。药企需要意识到，过去主要靠医药代表拉动需求的营销模式已经结束，中国正在快速进入支付方主导的药品采购市场（见图3）。与此相伴的，是药企如何重塑敏捷性组织，增强市场准入能力。比如，在价格谈判中，药企管理层必须在极大压力下，在极短时间内决策降价幅度。这背后，战略、市场、销售、财务、政策解读、招标团队，甚至人力资源和投资者管理部门的信息同享、共同决策的机制至关重要。如果各个部门仍然独立制定运营计划，或者僵化执行既有管理政策和办事流程，药企绝不可能在如此严峻的市场环境中生存下来。图3：不同利益相关方对处方和药价的决策权变化，直接影响药企营销体系41.“传统模式”3.“新模式”2.“转型中模式”支付方/买方主导•医生的处方选择权受限•支付方对临床用药合理性，药品准入资质、药价起到决定性作用•药厂与支付方签订合同以医生为中心•医生为关键决策人•监管机构并不直接作出药品采购或处方决定多个利益相关方•医生处方权受到限制•新的利益相关方对治疗方案、药价开始产生更多影响医生支付方医疗机构和零售药店等关键利益相关方的相对影响力和决策权医院渠道销售代表医院大客户经理零售药店销售代表支付方谈判代表其他（如线L上销售代表）营销模式医院渠道销售代表医院大客户经理零售药店销售代表支付方谈判代表其他（如线L上销售代表）营销模式医院渠道销售代表医院大客户经理零售药店销售代表支付方谈判代表其他（如线L上销售代表）营销模式 在这场疫情中，为防止人群聚集带来的交叉感染风险，很多病人不得不减少或推迟去实体医院就医取药。取而代之的是互联网医院、找药软件和送药服务。卫健委在四天内连发两道文件支持互联网医疗，上海和北京医保局相继出台政策，将互联网诊疗纳入社保报销范围。不少地区的医药代表的医院学术活动几乎陷入停滞状态。加上已经成熟的电子社保卡技术，未来中国患者可能会享受到一个“居家在线诊疗-网上购药-在线医保支付”的新模式。这一创新模式对慢性病、常见病、流行病药品的营销提供了数字化转型的新契机。我们建议在快速变化的市场环境下，药企需要建设敏捷性组织，适应营销模式的变化。首先，药企亟需根据自身产品组合的特点，制定市场准入策略，并建立组织能力，重构跨部门协作的关键流程。一般来讲，未进国家医保目录的创新药重点关注国家价格谈判；进入医保目录后，创新药需要迅速上量，医院准入能力是关键；专利悬崖后，过期原研药和仿制药在带量采购的战场上厮杀。除了产品在其生命周期的定位，治疗领域内的竞争强度、产品销售战略等因素也是企业制定市场准入策略必须考虑的要素。这就决定了药企不能简单通过对标来设计组织架构，而是需要有“空杯思维”，回归业务需求，指导组织设计和组织能力提升。在组织优化的同时，依据市场准入的关键场景，设计和演练跨部门快速决策流程。其次，药企需要积极探索营销数字化转型。管理层在评估数字化转型方案的价值的时候，应该思考这些新颖的高科技