中国人力资源应对挑战的三大举措

中国人力资源应对挑战的三大举措【未来人力资源】 中国人力资源应对挑战的三大举措2当下的市场充满挑战。在全球范围内，技术—从人工智能和自动化，到数字化移动与虚拟协作，无一不对人们的工作和生活产生颠覆性的影响；工作和生活之间的界限正在改变；人们越来越追求多样化和平等，因而职场被重塑；人们的寿命不断延长，所以随着工作性质的改变，职场人会逐渐被要求掌握更多不同的技能；社会和环境的压力正在催生出高弹性工作条件的需求，比如零工经济。这些变化令人们感到焦虑和不安全感：我们不知道有多少工作或哪些工作将被自动化取代；但我们知道，自己的工作将更加高效、更有意义和更充实。在中国，我们还在经历着经济的新旧动能转换和劳动力结构变迁的不确定性压力。面对未来人力资源的趋势，全球包括中国的领导者们面临双重挑战：一方面要创造增长，另一方面要应对新的未知挑战。最睿智的领导者们都在探讨更为深层次的问题：人和组织的关系将会是什么？管理者如何通过帮助员工成功来实现出色的业绩？企业该如何为未来人力资源做好准备？普华永道和伦敦商学院管理实践教授琳达·格拉顿（Lynda Gratton）在2018年开展了最新的合作调研（调研对象包括来自79个国家，10多个行业的1246位 高 管 ），识 别 出 企 业在为未来的工作、员工和工作场所做准备时，所需具备的最重要的组织能力，以此帮助企业应对未来的颠覆性挑战。调 研 结 果 显 示 ，当 前 企 业 所 面 临 的6大最重要的人力资源问题为：1.员工体验将给企业带来巨大红利，而大量公司目前尚未捕获这些红利。2.调研认为人力资源数据与分析十分重要，但其在人力资源决策中的应用仍十分有限。3.相比业务主管，人力资源主管对于他们为未来人力资源所做的准备感到更满意，双方亟需达成共识。4.大部分高管认为，人力资源部门引导技术的能力不足，给企业带来风险。5.企业亟待创新，同时却没有能力采取足够开放和灵活的方式获取创意和人才。6.企业需要更加以人为本，关注建立信任、发展员工的人际技能和提升其幸福感。图1：10大着眼未来的最重要组织能力问题: 你认为以下能力对于你的企业未来发展的重要性程度？（数据为将该选项列为最重要的2个选项：“极其重要”和“很重要”的受访者百分比）01赢得社会信任我们是受到社会、客户及员工信任的企业 (91%)02人际技能我们高度重视、发展和奖励“人际”技能，例如领导力、创造力、同理心和好奇心 (87%)03幸福感我们采取适当的方案和政策来有效保障员工的身心幸福 (82%)04衡量产出而非工作时间我们公司的绩效管理聚焦在工作和任务的产出结果和附加价值，而不是工作的时长 (80%)05协作的环境我们的工作环境旨在促进团队合作、协作和创新 (79%)适应性我们的人才管理实践和流程（例如轮岗、借调、培训与发展机会等）都旨在培养员工的灵活性和适应性 (78%)0607工作与生活平衡我们通过提供良好的工作与生活平衡，以及灵活的工作时间和地点来吸引人才 (77%)08创新我们为员工设立提出创新想法的途径，并支持他们将这些想法付诸实践 (76%)09薪酬透明我们在薪酬决策方面建立透明制度，来保证薪酬的公平性 (76%)10重新培养技能我们通过重新培养技能和持续学习来帮助员工保持就业能力 (76%)同时调研还总结了着眼未来，最重要的十项组织能力（见图1）。 中国人力资源应对挑战的三大举措3这些调研发现带给业务和人力资源主管的启示是：面对新趋势，组织和人才需要被重新定义，更充分地发展和利用人际技能，比如建立信任、创造力、同理心等，成为了重要的课题。而如何通过一系列的变革管理，孕育组织的创新性和适应能力，乃全球范围内人力资源职能所面对的共同挑战。在中国，组织面对相同趋势的冲击，然而组织转型的紧迫性更高，因为绝大多数的中国企业，或正在奋力追赶和超越其全球竞争对手，或正在升级的消费需求和红海般的竞争格局中找到自身的立足之地，而人和组织能力，成为发展的重要障碍。具体而言，中国企业面临的挑战更大，因为基础薄弱，过去40年主要靠物质手段和成就感来激励员工，“员工体验”的概念对企业“看似熟悉但又遥远”；企业的人力资源数字化和自动化程度还很低，企业对该方面的投资还很犹豫；大部分企业的人力资源职能还为行政性事务所困，在转型的道路上挣扎前行；中国企业的信任机制和氛围还很薄弱。这 意 味 着 ，在 未 来 的5到10年内，中国企业高管和人力资源主管，需要更加聚焦、以更坚定的态度，更高的紧迫感，采取适合自己的举措，应对未来人力资源。结合普华永道组织和人才管理咨询团队的研究和实践经验，我们为中国企业应对未来人力资源趋势提出三大关键措施。 中国人力资源应对挑战的三大举措4举 措 一 ：“ 员 工 体 验 ” 红 利 离 我们并不远，需以“提升关键人才的企业家精神和领导力”为抓手在西方，员工体验实践在需要创造力和客户满意度的公司中最为多见并且更为极致，主要是通过文化、科技和物理环境的塑造，提升员工对企业的敬业度，更重要的是，将员工个人目标和企业目标最大程 度的结合，通过激发员工的潜能、创造性和幸福感，来驱动企业的持续发展。西方许多公司设立了专门的团队或者“首席员工体验官”来升级传统的人力资源职能，或者更好地将员工体验和客户体验相连接。令员工体验释放红利，不论是在组织端还是员工个人端 ，都 需 要 具 备 一 些 关 键 前 提 条 件 ，具 体 包 括 ：组织—具备清晰的使命、愿景和价值观，员工—对公司的使命、愿景和价值观认同。组织—信 任 、授 权 和支持的管理风格，员工—自 我 目 标 明 确 、自 驱 力 强 、勇于担当。对于中国企业而言，难点之一在于如何让企业内的“老、中、青”三代，能够在愿景、价值观和管理方式等方面协同一致；难点之二在于自上而下的管理文化中如何建立信任和授权，而应对两难点的解决方案是合二为一的—以体验驱动核心关键人才，提升其企业家精神和领导力。中国近40年的高速发展决定了我们所面对的待际差异比西方国家要激烈很多，如果把资深的60/70后 ，和 新生代的90/95后相对比，两个群体在特质上存在明显的差 异（ 见 图2）。在大公司内，往往担任高层管理岗位的为60/70后 ，而 一 线 的 工 作 者 为90/95后，当高层管理者使用自身所习惯的方式去管理前线的年轻员工的时候，往往发现前线员工会“掉队”，因为双方的成长背景、心态和价值观，沟通的语言不在一个体系内，这种差异严重影响了价值观的传承和战略的执行落地。图2：60/70后和90/95后在特质上存在明显差异代际群体 特质• 目标和成就导向• 领导权威和指令• 奉行努力踏实和忍耐 ，集 体 意 识 强• 沟通方式自上而下 ，透 明 度 不 高• 意 义 驱 动 、注 重 过程体验• 不喜欢被领导和教 导 ，喜 欢 独 立 体验和判断• 自我高于集体• 关注沟通和信息 分享60/70后90/95后 中国人力资源应对挑战的三大举措5如何缓和差距？寄希望于轻易转变高层的理念往往不切实际，不如充分发挥“中间一代”的桥梁作用。我们把“中间一代”定义为核心中层管理或者专业人才，即所谓的“关键人才”。在大部分的大企业内，这些人 从代际角度多为80前后，刚好处于上述两者的中间地带，如果他们的职业激情被激发，不论从业务管理还是人员管理角度，都可以很好地起到承上启下的作用。理 想 中 ，我 们 希 望 他 们 具 备 企 业 家 精 神（ 即 内 部 创 业精神），独立的判断和担当；具备领导力，善于沟通、协作和建立信任；具备国际化视野和专业自信等。而现实是，环顾国内成功的企业，一般都具备“以创业者为中心的创业兄弟团队”。由于这个团队的强大，极有可能使得企业的“中层管理”集体失灵，具体体现是擅长执行但不决策不担当，能够向上汇报但缺乏横向协作，把持信息但不愿向下传递和授权等等。也就是从需求角度，我们的企业需要大量的核心关键人才供给；而从供给角度，我们整体的社会经济环境在过去几十年来并没有鼓励这类人才的发展，因而整体存在“一才难得”的情况。这意味着企业，特别是龙头企业，需要更多地依靠自己投入资源来识别、培养和发展这些“关键人才”，转变过去单一的关注“物质激励”的手法，而更多地转向组织文化的建设，重点关注领导力、信任、多元化和学习氛围的提升（见图3）。我们近期看到不少著名企业比如华为、小米等成立“组织部”或者“干部管理部”，实际上就是为了能够针对关键人才，进行更为专注和专业的管理、培养和发展，通过提升他们的“体验”来带动企业组织能力的形成和活力的释放，这才是中国版员工体验在现阶段应该关注的重点。这也和普华永道近期为客户所做的几次员工体验调研结果发现相印证—通常该群体的员工体验分数远低于一线基层员工，也就是说，企业对该类 群 体 的 体 验 投 资 不 足 ，所 以 尚 未 收 获 红 利 。上述愿景一旦实现，中国企业的组织能力和活力将可以提升一个层级，进入组织和人才2.0版本。图3：组 织 文 化 建 设加强领导力发展包融多元发展培养学习氛围建设信任文化从“家长式”的指令型(Directive and Telling)领导力过渡到 “以辅导对象为中心” 的引领型 (Coaching and Mentoring) 领导力实现从“个人英雄”到“团队最优”的转变，为个体交付差异化价值、实现多元化发展创造环境，打造团队整体竞争力通过学习平台和生态建设，培养员工终生学习的意识和能力，实现组织能力的敏捷动态完善企业的运作管理机制和规则，提升人才专业性，构建“结构信任”和“专业信任”，使信任超越“创业 兄弟” 或“家族”的“个 人信任”范畴组织文化环境建设 中国人力资源应对挑战的三大举措6举措二：CHRO应自信勇 敢，和CEO携力打造人力资源职能2.0“人力资源主管亟需和业务主管达成一致”，是我们全球调研的主要发现之一。如果说全球范围内，人力资源职能面对的最大挑战是“科技商”不足，那么在中国，在“科技商”之前，它还需要提升自己的“专业商”和 “ 情 景 商 ”，还 需 要 更 勇 敢 。领英发布的报告“人才智能时代的HR领 导 者 ”中 提到“在中国的人力资源从业者中，只有0.39%能够最终成为CHRO，远 低 于 其 他 国 家CHRO比 例 。”这 也和我们在诸多管理咨询项目中的观察相吻合—中国企业的人力资源职能发展成熟度和战略重要性远低于西方。我们所服务的客户，当前人力资源职能所处的尴尬情景主要分为以下四种：因长期从事“行政操作型”低附加值工作，而丧失了在企业高层眼中的价值；长期服 务 于“ 强 势 领 导 力 ”，难 以 施 展 基 于“ 专 业 自 信 ”的影响力；因为被批评“不懂业务”，而本末倒置，重业务而轻专业；在“组织和人才”成为企业发展的瓶颈的时候，“自废武功”的人力资源职能被有所期待却无能为力。想 要 走 出 上 述 困 境 ，推 动“ 组 织 和 人 才 ”2.0版本的形成 ，人 力 资 源 职 能 需 要 在CHRO的 带 领 下 ，从 解 决 重要问题开始，实现蜕变。这些重要问题往往能对企业的发展、收入和成本产生深远的影响，它们包括但不限于：如何提升组织能力，帮助企业突破发展的瓶颈；如何融合多元化的人才，提升企业的创新力；如何衡量并提升组织和人员的效率；如何培养并选拔企业的接 班 人 ，并 凝 聚 核 心 管 理 团 队 ；如 何 打 破 部 门 的 隔 阂 ，提升内部的信息透明度和合作；如何激发组织的活力和人才潜力⋯⋯需要解决这些问题并不容易，很多人力资源主管会选择回避这些问题，而把难题抛还给CEO，这 便 促 进 了上 述“ 尴 尬 情 景 ”的 形 成 。而 有 能 量 的CHRO则会选择迎难而上，利用自己的“专业商”和“情景商”对这些复杂问题予以肢解，找到突破口后，循序渐进，推进变革并建立自己和高层管理团队的信任。2.0时代，迎难而上，将是升级人力资源，搭建和CEO信任的唯一路径。实现该目标有两个重要基础： 中国人力资源应对挑战的三大举措7基础之一：CHRO应搭建