未来零售：用“时间”重新定义“市场份额”

未来零售德勤中国 用“时间”重新定义“市场份额” 创新进阶指南 跨越转型鸿沟 德勤联络人 361115 3未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额”图1. 创新重塑未来零售市场颠覆者技术与分析消费者合作伙伴传统零售商每年的双十一都会掀起一波购物狂潮，这无疑得益于中国独特的数字化环境。在零售生态中，有哪些参与者在推动创新变革？未来的市场又将如何定义？德勤消费品及零售行业领导合伙人张天兵为您解读"未来零售"。消费者偏好、技术、市场中不同参与者的共同作用造就了中国独特的数字化环境。以网络零售的持续渗透和移动端的普及两个侧面为例，2016年中国网络零售总额达到了7580亿美元，在整体零售中占比15.5%，2017年前九个月网络零售仍旧保持着超过25%的增速，渗透率进一步提升；移动端的普及同样推动了中国零售数字化的进程，移动端不仅成为了网络购物的主要媒介——2016年的双十一82%的销售额来自于移动端，同时也成为了消费者进行支付的主要选择——2017年2季度第三方移动支付的市场规模达到了4.2万亿美元。在这样独特的数字化环境中，以消费者为中心的不同参与者正借力于技术的进步和分析能力的完善来重塑零售生态，未来零售也将在这些参与者的创新和尝试中到来。重塑零售的参与者大致可以分为三类： 颠覆者。以阿里巴巴生态体系和腾讯&京东生态体系为代表，这些企业在中国互联网化的大潮中成长壮大，以消费者为中心构建起了覆盖多产业的生态体系，通过资源的聚合和技术的探索，成为推动零售转型的重要力量。 合作伙伴。伴随着中国零售行业的发展，服务和技术提供商已经成为市场中重要的构成部分，这些服务和技术提供商通过为零售体系提供相关的支持，建立起与颠覆者的合作关系，通过技术和创新共同重构零售生态。 零售商。在颠覆者推动的零售变革中传统零售商正在从被动招架，开始转变为主动应对，以更加积极的姿态面对消费者和技术的变化，参与到零售生态的转型和重塑中。用“时间”重新定义“市场份额” 4未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额”图2. 消费需求三维度高效便捷个性化独特体验任何时间任何场景 快速获取产品和服务了解我服务我几年和分享 人生中的特别时刻图3. 主要消费趋势上述三类参与者所做的一切尝试都是借力于技术和分析能力，围绕消费者尤其是新一代消费者的消费需求和消费习惯的转变进行的创新。德勤对消费者的研究发现，消费者需求的变化正在形成新的趋势，并对零售市场的参与者提出新要求： 颠覆者。以阿里巴巴生态体系和腾讯&京东生态体系为代表，这些企业在中国互联网化的大潮中成长壮大，以消费者为中心构建起了覆盖多产业的生态体系，通过资源的聚合和技术的探索，成为推动零售转型的重要力量。 合作伙伴。伴随着中国零售行业的发展，服务和技术提供商已经成为市场中重要的构成部分，这些服务和技术提供商通过为零售体系提供相关的支持，建立起与颠覆者的合作关系，通过技术和创新共同重构零售生态。 零售商。在颠覆者推动的零售变革中传统零售商正在从被动招架，开始转变为主动应对，以更加积极的姿态面对消费者和技术的变化，参与到零售生态的转型和重塑中。技术驱动个性化事件驱动便捷健康体验连接共享经济 5图4. 当今的市场：消费者的24小时未来零售转型起源于颠覆者的带来的变化，而未来的零售格局也将随着转型的深入而改变。张天兵表示：“代表性的颠覆者如阿里巴巴和腾讯&京东都在积极地向着不同的消费者触点渗透，通过资源的整合和业态的创新，推动着零售行业的变革，也因此必将引发未来零售又一个重要的变化——零售不再局限于传统的场景、品类等概念，未来的争夺将是对人和时间的争夺，而评价市场参与者的重要标准将是它的产品和服务在消费者一天24小时中的占比。”腾讯旗下的微信就已经占据了中国手机用户近30%的使用时间，而阿里也在通过不断地社交媒体、文化娱乐等方面的投入，占据消费者的时间。通过更多时间的占用，颠覆者们可以建立起与消费者之间的联系，并通过数据的不断收集形成消费者画像并提供个性化的商品和服务，从而最大化满足消费者需求。以阿里巴巴和亚马逊为例： 阿里巴巴的生态体系中，不仅包括了购物，还包括了媒体、金融、物流等多个元素，通过线上线下高度融合的生态体系，全方位覆盖消费者需求，整合消费者信息，形成最具价值的核心——有关消费者的洞察。 亚马逊切入时装市场引发了市场对于颠覆者又一大思考。颠覆者拥有更直接的消费者触点和更全面的消费者信息，能够深入地了解消费者的需求并将洞察运用到自有品牌的设计和生产中，为消费者提供更加符合需求的商品，而随着客户洞察的逐渐完善按，颠覆者还有可能切入更多的细分品类，而传统的品牌商也将面临更多的挑战。以上我们分享了未来零售转型中的消费者和参与者的特征，并提出了时间竞争的理念，德勤将持续推出【未来零售】系列文章，对未来零售的趋势和应对策略进行讨论和分享，请您持续关注！•••••Jane女性35岁已婚，有一子本科学历上海某外企财务活动关键：行业触点I. 11 A.M.银行服务1 P.M.浏览保险、理财产品3 P.M.网上购物3:30 P.M.下午茶时间6 P.M.下班-开车回家9:30 P.M.手机时间（聊天&网页浏览）9 P.M.洗澡时间7 P.M.电视时间银行保险及资产管理电商及零售商食品饮料汽车TMT消费品媒体未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额” 6在未来零售第一期文章中，德勤消费品及零售行业领导合伙人张天兵为您解读了“未来零售”的定义、参与者和重要特征。在对消费者24小时的争夺中，颠覆者、合作伙伴、传统零售商这三大参与者的创新源泉和创新基础是什么？创新的路径又该如何选择？本期将延续上期的话题，继续由张天兵先生为您解读未来零售中的创新之路。在上期文章《未来零售：用“时间”重新定义“市场份额”》中，我们已经对未来零售市场中的参与者、消费者需求变化、以及新的市场竞争理念——从渠道竞争变为对消费者的“24小时”竞争进行了阐述。本次我们将针对未来零售演进过程中的创新基础、创新机遇和创新路径进行讨论，希望能够为企业提供转型的新思路。 在中国独特的数字化环境中，颠覆者、合作伙伴、传统零售商三大参与者正以消费者为中心并借力于技术的进步和分析能力的提升来重塑零售生态。在以消费者为中心的生态系统中，不断变化的消费者需求成为市场参与者进行决策和转型的核心驱动力，同时也为这些参与者带来了新的机遇和挑战。面对不断变化的消费者需求，德勤认为市场中的参与者需要以数据和技术作为转型的基础，以消费者需求为指引，布局创新的消费者全触点，全面、快速、针对性地满足消费者需求。通过全触点的布局，企业能够实现占据消费者更多时间，培养消费者粘性，并且掌握更加全面精准的消费者画像。通过布局多触点更多地占据消费者时间。以阿里巴巴生态系统和腾讯&京东生态系统为例，虽然这两大生态系统都已经有明确的核心平台，但是在推动核心能力不断提升的同时，也激进地向着以消费者为中心进行全触点的布局，在电商、社交、娱乐、支付等多个场景建立与消费者的互动，从单方面对接向着全方位覆盖推进。通过全触点的布局，这两大生态系统正展开针对消费者24个小时的争夺战，通过提供多元化的服务和内容吸引消费者并持续满足需求，建立消费者粘性。 图1. 未来零售中出现的新机遇不断变化的消费者需求创新的消费者全触点管理数据驱动/技术赋能原渠道运营优化跨渠道整合新模式 新业态 新服务创新进阶指南未来零售 | 创新进阶指南 7未来零售 | 创新进阶指南建立全触点的又一个出发点是消费者数据的获取及分析使用。在多触点满足消费者需求并建立互动关系的过程中，生态体系中的消费者的数据也会从单一场景的数据变成更加立体多维度的数据，并最终形成精准的消费者洞察和画像。日渐完善的消费者画像将推动生态体系中各个触点的优化提升并实现个性化，从而更好地满足消费者对于高效便捷、个性化、独特体验等方面的需求。 基于针对消费者的全触点管理，企业正积极地从以下三个方面进行未来零售创新：传统价值链的转型和优化 为了高效地满足快速变化的消费者需求，并且优化整个体系的运营效率，零售市场参与者需要对零售全流程进行数字化改造，并运用行之有效的分析手段将数据的价值最大化，从而推动整个价值链的转型。基于多年的客户服务经验，德勤总结了完整的方法论，通过分析工具、专业人才和对行业趋势洞见的有效组合，从企业战略、消费者互动和营销、采购和销售等方面来切入帮助零售企业实现价值链的转型和优化。以下为零售分析应用的几个主要方面：基于分析的战略规划：以企业的发展需求和长期目标为出发点，以数据分析为依据，分析并做出各种战略选择，包括新市场进入、市场开拓和增长策略等。基于分析的顾客洞察和营销：从前端入手，企业与消费者的互动阶段被划分为认知、转化、留存三个阶段，而企业可以利用有效的分析优化三个阶段中的不同节点，在认知阶段通过数据建模及测试/学习，优化营销组合以实现营销投资回报率的最大化；在转化环节通过提升客单价和转化率来增加销售；在留存阶段通过下一步最佳操作模型最大化顾客生命周期价值和钱包份额。图2. 针对消费者互动和营销的分析认知客户细分广告/营销分析通过建模和测试/学习最大限度地提高营销效果购买渠道分析通过提升客单价和 转化率增加销售顾客分析通过下一步的最佳操作模型实现顾客终身价值和钱包份额最大化营销组合优化数字和社交营销分析多渠道 行为分析在线购物 行为优化向上销售交叉销售单一客户视图， CRM&生命周期管理风险客户 再活化客户体验优化考虑客户转化增长维护支持 8未来零售 | 创新进阶指南基于分析的采购和销售：针对后端供应链，可以根据生产流通的环节特点将整个流程划分为设计规划、制造运输和分销结算三个主要环节，企业可以运用相应的分析手段优化供应链中的每一个决策环节。例如在设计规划环节，通过数据分析和客户洞察制定更有针对性、利润率更高的商品选品和定价规则；根据消费者需求状况和预测，制定店铺位置、空间和库存分配策略，以实现店铺利润最大化。在制造运输环节，以数据为驱动进行需求探知并用于指导采购、制造、库存管理等日常运营行为。在分销结算环节，在不损害利润率和盈利表现的前提下，基于库存、过往销售数据等预测降价促销效果并制定促销方案等。对数字化生产制造技术的应用也在快速推动需求导向的供应链体系。以阿迪达斯的欧洲Speed Factory为例，阿迪达斯通过引入机器人来优化生产制造环节，在提升生产效率的同时也降低了制造成本，使得阿迪达斯的供应链体系从全球化的供应链体系转变成本地市场的供应链体系，实现了传统价值链的重塑和优化。图3. 针对供应链的分析计划和规划制造和运输分销和结算需求预测数据驱动采购敏捷制造需求探知品类分析定价策略-趋势识别门店分群多级库存优化流程优化基于事件的风险分析当季库存管理降价分析动态/可预测路线柔性网络 9未来零售 | 创新进阶指南跨渠道整合 不同渠道的融合，尤其是线上线下的跨渠道融合，对于企业布局全触点来说具有重要的意义。从资源的角度来看，电商企业和实体零售企业的资源优势和技术优势存在明显的差异，如果能够把分散在各个场景各个环节的资源和数据打通，并形成系统化的消费者需求解决方案，将极大地提升整个生态体系的效率和竞争力。以阿里巴巴零售通推出的“天猫小店”为例，零售通通过整合经销商、品牌商、小店的资源和能力，挖掘参与者的痛点并提升参与者数字化水平，提供了整合的跨渠道服务能力。在这个过程中，小店店主获得商品选择的提升并能够通过数字化终端来优化采购下单和日常管理；经销商通过渠道资源共享，能够借助数字化手段触达更多的线下小店和上游品牌；品牌商在这样的整合下能够借助零售通的渠道平台触达更多的消费者，提升了分销的效率。作为资源的整合者，零售通在提升整体效率的同时，也将资源聚合到了阿里巴巴系统中，完善了阿里巴巴的消费者触点和生态体系。业态和服务的创新消费者需求的变化正使得零售市场不同业态的表现出现分化。作为与消费者互动的重要触点，不同业态的零售终端在快速变化的市场环境中需要保持开放创新的态度，通过业态和服务的创新，更好地满足消费者需求。以零售新物