敏捷采购：成本的“瘦身”秘诀 Tarandeep S. Ahuja，Sukrut Kharia，Yen Ngai，Shijith Prathapan，宋志浩，梁乐华 敏捷采购是快速削减成本的立竿见影之法，任何有需求的企业都不妨一试。 在这个推崇“现金为王”的时代，企业采购高管们为了应对业绩增长放缓、行业竞争加剧的挑战，纷纷开始尝试激进的“成本瘦身”方案。一些企业为了扭亏为盈，积极推行企业转型和重组计划，以最快速度改善经营现金流状况。为此，企业常会首先集中精力降低外部支出，在最大化可支配资金的同时确保安全，把对企业整体的影响降到最低。其实，越早专注于优化采购支出，就会越早看到成效，企业可由此获得强劲的改革势头，并能更好地制定详尽的后续计划。由此可见，采购优化可作为企业削减成本的切入点。 通常情况下，外部支出占公司总开支的30%到70%（具体占比依行业而异)，如果率先进行采购优化，可有效降低成本。根据我们的经验，削减至少15%的外部支出完全可以实现，以此可为整个企业成本“瘦身”5%到10%，且半数以上的支出削减在半年内即可兑现；再者，缩减采购支出的方式对于企业来说风险值低，不会像组织裁员、产品涨价一样危及企业的正常运营。因而，从长远来看，以优化采购的方式进行成本“瘦身”是企业的最优选择。 许多公司都拥有提高采购绩效的经验，但对于在转型或重组中面临资金压力的企业，“对症下药”快速增加现金流显得尤为重要。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型，与传统采购改进的方式截然不同（见图1）。 事实上，敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著、快速缩减成本的情况。也就是说，虽然这一做法起源于企业重组转型、扭亏为盈的计划当中，但是并不拘泥于此，完全可以扩展到另外的情境中使用。当CEO们有任何成本削减需求时，敏捷采购转型都能取得立竿见影的 效果。 图1扭亏为盈变革计划中的采购转型，与传统采购改进截然不同传统的采购改进扭亏为盈变革计划中的采购转型侧重于长期战略侧重短期最大化现金收益CEO直接领导项目首席采购官领导项目找最合适的以采购合同的签署为项目最终交付以财务确定的现金节约为项目最终交付间隔短频率高的定期监测成为最好的季度或半年度审查改善现有流程思维颠覆，全员参与 那么，到底应该如何进行敏捷采购转型达到成本“瘦身”的目标呢？我们总结了以下三大 步骤： • 设立专项采购优化项目：企业必须将削减外部开支独立成为一个项目，并将该项目作为整个管理团队的优先事项，在优先级别上超越常规年度采购活动以及传统的集中采购； • 树立势在必行的心态：企业高管团队需要有势在必行的勇气和决心，同时还要做好员工动员工作，激活各级员工的“主人翁”意识，做到上下齐心，朝着共同的目标前进； • 设立绩效考核标准：为确保项目得到高效执行，企业还需设定具体绩效考核标准，以有效评估项目进展，确保项目成效。 为了帮助企业推进敏捷采购的转型，我们根据研究以及最佳实践经验，将上述三大步骤在思想、管理、方法、计划和流程五大维度上进行了扩展详述，总结出以下五大指导原则 （见图2）。 * * * 一. 激励员工树立“主人翁”意识 企业员工一旦拥有了“主人翁”意识，就能像为自己省钱一样来帮助企业控制支出。员工会把自己放在老板的角度，思考如何省钱，并且还会从投资者的角度，仔细评估对外采购合同。他们心中的重点十分清楚：公司的可持续发展才是第一位的。只有思想上达到这样的高度，员工才会切实评估每一项支出，想尽办法节省开支，不达目的誓不 罢休。 当然，要让员工树立这种“主人翁”意识，只凭员工的自觉性是远远不够的，还必须依靠高管团队统一的转型目标、适当的激励措施和高效的动员工作。这意味着，公司必须自上而下迅速调整支出规定，削减非关键性支出项目，确保支出的合理性。例如，企业可调整各级高管及员工差旅支出规定，重新制定采购订单，以及重新谈判采购合同等。 为有效避免产生非关键性支出，企业在具体操作层面可采用“支出控制塔”的模式 （见图3）。“支出控制塔”能有效管理间接支出，包括承包商、员工成本以及其他自主支出类型，在实施的第一个月内，就能节省15％至30％的间接支出（见附文1）。它还能帮助企业转变到零基预算的模式。这种思维转变非常有意思， 以前的支出逻辑是“我有预算，我的支出2图2五大指导原则5.建立稳定根基，保证价值增加2.确保CEO和董事会积极参与3.寻找适用的抓手迅速释放现金4.精益求精，设计一揽子举措驱动价值1.激励员工树立“主人翁”意识五大指导原则 都来自于预算”，而零基预算的逻辑则是“我没有预算，所以每一分钱都要花在刀刃上”，这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。 二. 确保CEO和董事会积极参与 过去，传统的采购优化项目由采购部门牵头，业务部门配合，大家一起在节约开支的同时完成采购计划。 然而，在敏捷采购转型计划中，CEO和董事会成员的参与至关重要，高层需要一致认识到削减外部支出的重要性，齐心协力参与其中。毕竟，如前文提及的，外部支出通常占公司总支出的30％至70％，有效优化支出应该是CEO和董事会的首要任务之一。 CEO是公司变革的领导者，负责触发高层对运营模式和公司传统思维方式的重新思考（见附文2）。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样，通过积极参与各种活动，以身作则，有力地表明对带领整个企业成功转型的承诺和决心。 例如： • 为削减开支做榜样，乘坐经济舱而非商务舱； 图3什么是支出控制塔？像机场控制塔处理关键紧急的飞行降落一样，用规范和结构化的流程，来管理非直接物料采购在关键紧急的需求，而不会影响业务的未来可持续性目标•只花绝对重要的项目•改变思路到“我没有预算，需要花费尽可能少”。能省则省！附文1 支出控制塔的作用从项目一开始，首席执行官们就可通过几个小举措快速改善现金流，并用支出控制塔来监控这些举措的进展。例如：▪停止所有非必要支出（如“不错的”保险和娱乐活动）▪合理使用采购卡或信用卡，通过采购订单的形式进行支出▪削减（或雇用）服务超过一年的承包商▪收紧差旅政策（例如停止公务舱出行或实施非灵活票价）▪打折出售过期库存以产生现金▪清理长尾供应商，择优选择新的供应商 • 参加项目团队会议，尤其是关于降低成本的评估会议，帮助加快决策进程； • 奖励帮助企业大幅降低成本的优秀个人； • 反复强调带领企业成功转型的承诺，并公示转型进度。 附文2 从CEO到变革领袖举一个实际案例，一家中国地产企业，该公司经过高速成长，资产规模已接近2000亿元，作为行业领先者，希望借助采购转型来更近一步，达到执牛耳的目标。CEO在公司实行采购转型的时候，不仅只是简单地发号施令，而是亲自参与并领导项目：▪保持沟通，定期反复强调项目对公司整体业务的战略意义，以此获得所有关键利益相关者的认同▪通过奖惩措施，激发公司中高层领导的成本控制意识，并在各部门具体工作层面节省开支▪提倡领导层到一线，了解项目进展碰到的实际问题，并快速拿出解决方案通过CEO亲自领导转型变革，该公司不仅在短期内实现了采购成本的下降，而且在跨部门成本优化、团队能力建设及考核方面也取得了巨大的成功。最终，此次采购转型不但给该企业带来了快速的节约，还从战略角度为企业在行业内的进步留下了很好的势头 三. 寻找适用的抓手迅速释放现金 为了实现价值最大化，企业还得在方法上使用得当。善用抓手，利用能力培养工具来达成目标（见图4）。并采用一些技术工具，如白纸分析和产品拆解，确定最多能够降低多少成本。同时，企业还要让员工感同身受，意识到这些降本举措的价值。 然而，如果公司急需现金，谨慎行事，先提高降本速度，再去考虑其他支出，才是明智之举。 要想看到采购转型的最大收益，通常需要1年至1年半的时间，但如果进行跨部门合作，共同利用抓手释放资金，可以大大提高转型效率（见附文3） 。 转型的收益是无价的动力，能够增进组织对于转型的信心。在产生抓手后，要判断优先级并快速落地： • 合理的需求，有助于管理采购活动的范围； 图4善用抓手，实现项目价值最大化非详尽供应商方面需求方面管控方面降价变更条款减少使用改变规格控制系统控制流程转型项目模式▪需求折扣/重组定价机制▪零部件自产而非外购，以尽量减少被市场价格影响▪建立新的供应链▪允许供应商以打折为交易改变合同里的各项条款▪互换降本的担保责任▪减少照付不议合同或排他性合同▪减少安全库存以及那些为了“万一”情况而设置的需求▪设定有挑战和雄心的目标▪零基预算，钱都需要花在刀刃上▪在短期内减少使用量以测试极限▪减少维护活动的计划工期▪降低维护的频率和程度▪不用品牌产品，而用非品牌产品▪将承包商的等级降至最低要求▪减少过时的库存量并优化订单大小和时间▪禁止所有不符合规定的采购订单，并告知所有供应商▪禁止/限制自由支配▪强化执行采购流程▪限制紧急的订单传统模式▪供应商合并，引进低价供应商▪问现有供应商要打折▪在现供之间转移采购量▪增加/减少合同时间跨度▪更改付款条件▪取消不按时交货的赔偿▪减少或删除批量作价（数量折扣）的门槛▪追踪个人使用情况▪为使用产品、服务增加限制条件▪减少SKU数量▪标准化商品或服务▪对某些产品减少规格▪对不需要的供应商除名▪新的供应商需要批准▪尽可能地减少花费▪强制竞标▪确保符合条款和服务水平附文3 汽车制造商通过跨部门抓手，快速释放资金面对激烈的市场竞争，国内一家汽车合资制造商在成本控制上遭遇了前所未有的挑战。该公司一方面需要支持现有项目的运行，另一方面也在准备在未来赢得市场，因此需要大量的现金流通过采购、设计、质量、制造等各部门的合作，经过一周紧密锣鼓的工作，开发了几千条在成本控制、优化产品、提升自身谈判能力等方面的工具。在未来几个月的工作中，通过高效的项目管理方案，优化及落地解决方案，该公司不仅在现有市场上赢得了6-9%的成本优势，也为未来的几个车型打下了基础，降低成本的同时也让产品更有竞争优势 • 重新开放谈判合同，制定未来谈判时间表，为项目团队提供依据，跟踪合同进展； • 通过“支出控制塔”估算并管理合同外支出。理清每个采购申请、可替代方案、采购范围和降本抓手，将控制塔贯穿整个业务，培养员工成本意识。 四. 精益求精，设计一揽子举措驱动价值 为了最大化采购交付的价值，计划的制定必须明确延伸目标和负责人。该计划应由采购和业务部门合作制定，推出尽可能多的举措带来价值，并明确它们的执行时间。这样，公司才能制定出可交付的计划。具体来看，这个计划的成功离不开五个要素： • 措施制定落到细节，并就这些措施与个别战略供应商谈判； • 为所有举措设定延伸目标，要求采购领导人提出大胆设想并挑战目标； • 把采购经理的控制权让给合同所有者（即采购需求提出者），但后者仍能接受前者指导，做到节约不浪费； • 精细设置可跟踪的项目节点，以确保获得流程的进度反馈。在规划阶段，要确保业务部门从始至终地参与，才能最终获得现金收益； • 以事实为基础进行可靠分析，采购和业务部门之间要通力合作实现目标。 采购中为了能够快速通过谈判获取降价，最行之有效的方法，是建立一个“谈判工厂”，它是一个供应商参与进来的谈判机制。 “谈判工厂”为谈判团队提供了一系列标准化的实践工具，如详细的RFQ定价模板，最佳的对标分析，谈判脚本和谈判场景模拟。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判，这种机制避免了这种尴尬局面，让企业在谈判中能够部署最佳的采购资源，确保获得最优的谈判结果（见附文4）。 附文4 谈判工厂帮助采购和业务部门实现跨职能协作我们来看看某家拥有数家工厂的矿业公司。该公司的安全措施极为严格，为了降低厂区安全检查和审计服务的成本，这些工厂各自的供应商均不同，且每个厂区的服务水平要求也有所不同。最初，采购项目团队想通过供应商整合和价格谈判减少10%的成本后来，公司成立了一个“谈判工厂”，由来自各工厂的采购和技术支持主管组成。该团队将降本30%为理想目标，并系统评估了有效降本的所有手段。此外，团队还通过标准化厂区服务水准，消除了不必要的服务来减少需求。为了保证执行速度，团队还制定了