服务是企业韧性的基石

管理摘要 传统上，服务业对公司业务的积极影响一直被严重低估——而且现在大多仍然如此。鉴于过去十年全球商业波动性大幅增加，本研究揭示了服务业作为企业韧性支柱的真实价值，因其收入具有内在稳定性，并对利润产生重大影响。 我们的研究为工业企业提供了对其服务组织韧性的数据驱动型诊断，并概述了提升这种韧性的选定杠杆，无论当前服务业务的成熟度如何。基于对德国、奥地利和瑞士（DACH）72家工业企业的调查，它识别出使有韧性服务组织区别于脆弱组织的核心能力——并定义了五大管理重点以缩小差距。旨在帮助C级高管和服务业务领导者评估其组织的现状并决定采取何种行动。虽然样本侧重于DACH的工业企业，但研究结果在全球范围内适用于所有行业和企业规模。 该研究分为三章，从背景介绍到诊断分析，再到行动建议，层层递进。 • 第一章 — 服务：为何它对韧性至关重要——即刻！阐述战略背景：服务为何成为工业企业的韧性基石，永久性波动有何驱动因素，以及今日韧性服务组织的现状。• 第二章 — 罗兰贝格服务韧性体系：五大支柱在压力下屹立不倒该研究的分析核心，通过战略、组织与治理、运营、技术与服务产品这五大关键支柱诊断服务成熟度，并识别出高韧性组织与低韧性组织之间的差异。• 第三章 — 管理行动指南：服务驱动五步提升企业韧性将研究发现转化为C级高管和服务领导的五大战略优先事项，明确需采取的行动、其对韧性的重要性，以及领导如何确保成功执行。 内容 服务：为何它对韧性至关重要——立即行动！ 企业处于持续不断的颠覆环境中——而且，过去二十年来变革的速度已大幅加快。供应链的碎片化与中断、熟练劳动力短缺、地缘政治不确定性、网络风险以及周期性需求冲击等这类事情，已不再是异常事件：如今，它们已成为商业现实的一部分，并转化为了结构性边界条件。 中断和波动已成常态，管理风险成为企业新的核心要务，而打造韧性——不仅要在供应链中，更要在公司的所有维度中——是每个人议程上的新“灵丹妙药”。所有这一切都叠加在激烈的国际竞争之上，过去的成功和产品优势已无法保证未来的成功——“中国速度与成本”便是商业现实转变的一个绝佳例证。但鉴于韧性已成为核心管理优先事项，对许多人来说，对于这个根本问题的清晰答案仍然缺失：究竟是什么让企业具备韧性，领导者又该如何积极设计以实现它？ 我们相信，答案的一个关键部分在于服务。在过去的几十年里，当以专注的方式驱动时，服务持续且可靠地带来了显著的业务影响。因此，基于对德国、奥地利和瑞士的72家工业公司的洞察，罗兰贝格分析了服务组织如何真正为企业韧性做出贡献，并确定了那些使有韧性者区别于脆弱者的能力。证据是明确的：服务不仅仅是一项“售后附加业务”或一个简单的收入来源。它是极少数能够独自在波动成为结构性问题时稳定工业绩效的业务要素之一。当被作为一项专注的业务模式进行恰当且智能的设计和驱动时，它就成为了未来工业业务中最强大的力量之一。 面对工业公司的力量并非全新个体。新的是它们的同时汇聚。七种结构性压力定义了当前的商业现实： 1.需求难以预测。设备采购决策原本需要6至9个月，如今可能延长至18个月甚至更长时间，因为投资委员会每季度都会重新评估。规划瘫痪会沿着订单簿逐级蔓延。 2.融资压力。在2022年至2024年间，利率对资本投资的经济学带来了根本性变化。一笔以2%利率融资的1000万欧元设备采购，如今面临5%至7%的利率，这将显著改变各行业项目的投资回报率（ROI）和总拥有成本（TCO）计算。 3.多维度供应链风险。单个产品可能依赖台湾的半导体、中国的稀土元素、德国的精密组件以及东欧的组装。每个环节都带有其自身的地缘政治、物流和监管风险。当其中一个环节失效时，替代采购可能极其复杂且耗时。 4.监管碎片化。针对全球销售的产品，碳边境调节机制、合规要求和出口管制在20多个框架下存在差异，增加了成本和延误。 5.技术骨干流失。经验丰富的工程师即将退休，他们掌握着传统设备的相关制度知识，而这些设备至今仍在客户现场占据主导地位。年轻一代人才缺乏实践经验。同时精通机械系统知识，并具备物联网、数据分析及/或人工智能技能的复合型人才仍然稀缺，在短期内仍将持续这一状况。 6.对操作技术的网络攻击。随着攻击日益复杂，并针对现场连接的资产，服务和操作连续性/设备运行时间正受到直接威胁。 7.第三方竞争。没有自身设备业务的独立服务商通过实体存在和经验或基于更优越的数据和技术，直接攻击安装基地——从而削弱制造商关系并压缩利润空间。 重要的是，这些力量并非逐一出现——也绝非逐一应对。它们同时袭来——并且相互叠加。正是这种叠加效应，使得韧性成为该业务的结构性要求，而非仅仅是应急计划。 当波动来袭，服务坚守 当不确定性上升时，资本设备订单最先冻结。而客户投资周期所绑定的收入流，恰恰在稳定性最关键时变得不可靠。然而，服务经济却遵循着一种根本不同的模式。 当产品销售额在经济不确定时期下降，例如30%时，服务收入通常仅下降5-8%。由于强制性维护（由安全法规驱动）、基于磨损的更换（遵循技术周期而非财务周期）或即使预算紧张也能通过成本节约带来明确且可计算的回报效率升级，已安装设备基础仍能持续产生可预测的需求。 韧性公司与脆弱公司之间的财务表现差距已十分显著。拥有成熟服务运营的公司在经济周期中展现出可衡量的更低盈利波动性——这一事实也体现在我们过去15年 proprietary Roland Berger 服务基准数据库的数据中。它们在下行期还保有显著更多的营运资本，因为它们能够更快地调整库存和应收账款。并且，它们在危机期间能更有效地维持利润率，而产品依赖型同行则面临利润率的急剧压缩，从中恢复可能需要数年。这一模式是一致的：可重复性、服务驱动型收入占比越高，整体财务业务表现就越可预测——也越容易防御。 然而，鲜明的服务导向仅是其一种效应。在其之下，反周期的服务稳定性创造了三种战略优势，这些优势也会随时间累积，并且产品及硬件依赖型竞争对手在压力下很难复制。 当前形势与过去周期的区别在于趋同。货币紧缩加剧了供应的碎片化。由气候驱动的基建压力与地缘政治贸易壁垒相吻合。 大卫·博恩，罗兰·贝格研究院院长 运营灵活性。模块化员工结构、远程诊断和合作伙伴网络能够在物理访问中断时保障服务交付。当运输延误导致交货周期延长时，具备远程诊断能力的公司即使竞争对手的现场服务团队陷入困境，也能维持服务水准。 战略自由。服务产生的现金流为反周期研发投资、在估值压缩时进行战略并购以及价格纪律等开辟了决策选择空间，例如，无需不惜一切代价拼命追逐产品订单。这些选择随着时间的推移而积累，将结构性波动转化为那些重视其服务业务的企业的竞争优势。 长期维护市场地位。每一项安装资产都通过其使用周期，在多年内创造服务机会——10至15年，甚至长达50年也不例外。那些能在危机中持续提供卓越服务的公司，能够锁定客户关系——这些关系使它们能够榨取最大的客户和设备终身价值。 尽管这些优势众所周知，但至今鲜有公司能完全掌握它们。认识到服务是关键韧性杠杆，与实际上将其作为杠杆使用，这并非意图问题：这是目标与设计的问题。 如何服务才能区分有韧性的组织和脆弱的组织？ 富有韧性的公司并非依赖即兴发挥。它们通过目标感和刻意设计来构建韧性。我们的研究表明，高绩效者并非通过单一维度的卓越来区分自己，而是通过持续地将五个支柱对齐，形成一个自我强化的系统来形成自己的特色：战略、组织与治理、运营、技术和服务提供。 罗兰贝格韧性服务之家：五大支柱在压力下屹立不倒 服务韧性战略的价值已得到充分论证。但企业准备采取行动的程度如何？我们对达国家（DACH）地区72家工业公司的调查表明，许多服务组织仍有很大差距需要弥补。当供应链承压或客户访问中断时，结构性缺陷往往暴露无遗。这些缺陷表现为决策权不明确、难以扩展的手动流程、集成能力有限以及产品组合过于有限、过于以产品为中心且严重依赖实体存在。在样本中，认识到服务是韧性杠杆并将其持续应用为杠杆之间的差距依然巨大。 我们罗兰贝格的“服务韧性之家”模型系统地诊断这些差距。该模型评估五个支柱（战略、组织与治理、运营、技术与服务提供）的韧性成熟度，每个支柱都揭示了具体的改进领域以及区分高绩效者与样本其他部分的 concrete capabilities（具体能力）。 B 弹性成熟度概述——DACH工业服务的国家现状 高韧性公司始终在战略、流程和工具方面表现优于其他公司，而中低韧性参与者在这些方面的差距急剧扩大。特别是，落后者在这些所有赋能因素上都落后，这表明既缺乏连贯的战略，也缺乏实现服务运营和释放其韧性的支持性流程和工具。 顶尖表现者并非通过单一维度的卓越来区分自己，而是通过在所有五个支柱上保持一致性。这种一致性转化为一个自我强化的系统，能够更好地吸收干扰、减轻冲击，并在压力下维持表现。在接下来的按支柱深入分析中，我们将探讨通过服务确保企业高复原力的关键属性。 2.1/ 策略 服务已成为许多公司的战略支柱，并非因为它时髦，而是仅仅因为服务作为“事后考虑”，即“售后服务”，容易失败。因此，领先公司制定专门的服务战略，并将其无缝整合到整体企业战略中。那些将服务有意识地作为专门业务来管理的企业，能够更好地应对波动性。而那些没有这样做的企业，则会加剧波动。 这种分歧始于对战略本身的处理方式。空谈先于现实：84%的受访公司认为服务具有战略重要性，但只有62%将其正式纳入书面战略。这22个百分点的差距反映了一个根本性的模糊之处：在没有明确授权、目标或治理的情况下，服务的执行依赖于个人解释，而非机构目标和设计。其结果是，绩效、可扩展性和持久性都受到了影响。 这种模糊性反过来又制约了业绩。服务为各行业贡献了平均超过25%的总收入。生命周期产品、备件和合同模式已将收入结构从偶发性的产品销售转变为以安装基础为支撑的持续性服务流。尽管服务因此已被证明有助于稳定商业模式，但只有7%的总投资投入到整体服务业务中——其中仅有3%用于服务研发。 这种投入不足是结构性问题，而非偶然现象。组织依靠服务来提供稳定性，但却缺乏扩展数字工具、开发新业务以及专业化执行所必需的能力。 绩效差距证明这确实至关重要。顶尖表现者——我们样本中的51%——都具备一个共同特点：他们都赋予服务核心战略地位，并系统性地执行。结果如何？更高的EBIT利润率，从而显著更强的企业韧性。当服务被构建为一个专门的业务领域时，它就成为一个强大的盈利和稳定引擎；但当它仅仅被视为运营性的售后支持时，则并非如此。 事实上，将一家以历史产品为主导的公司转变为服务标杆绝非易事——仍有33%的公司处于“期望差距”状态。他们认识到服务战略重要性，但缺乏支持、心态、投资、高层管理支持以及系统化建设来将意图转化为成果。他们的决心既没有得到实现绩效所需的投入、治理或正式化的支持，而且令人震惊的是，有14%的公司根本没有利用其服务韧性能力。 模式再清晰不过：每当战略承诺转化为严谨的业务设计、相称的投资和专业执行时，服务就能带来卓越的财务表现。若缺乏这种协同，服务便错失良机——原则上虽被认可，实践中却未得到充分利用。 2.2/ 组织与治理 结构为战略之早餐。若服务战略要转化为绩效，就需要专门的结构。服务的组织方式、决策制定地点、责任归属方式、服务与整体业务的管理关系：这些结构化问题的解决方式决定了战略意图能否以及能在多大程度上转化为运营服务成果。 数据显示了哪些方法有效。90%的公司采用去中心化或混合的组织架构。这些模式平均贡献35%的EBIT，并展现出持续的高韧性。反之，特例也证明了规则：少数完全集权化的公司报告了低韧性和低EBIT，证实了随着公司扩展其服务业务，结构差异化变得至关重要。 这种结构演变遵循着可预测的模式。少于500名员工的公司的半数仍保持集中化，而超过500名员工的则没有。在规模最大的组织（2500名员工以上）中，41%主要采用分权化结构，另外34%则采用混合模式。增长需要本地化的问责制和分布式决策权。 然而，仅靠内部结构并不能