转型者的悖论：全球品牌转型——顶尖营销管理者为何少折腾转型反而收获更高成效

为什么顶尖营销领导者能以更少投入实现更大成就 合作方： 内容 4610转型时期的领导力 23引言手持明镜，而非地图每个转换器都必须应对的五大核心张力 感谢我们富有启发性的营销领导者为本报告提供了意见。 鲁本·德赛Chief Marketing Officer & Venture Partner，UnaTerra阿希塔·杜贝 ChiefDigital & MarketingOfficer 资生堂 艾斯·伊格尔斯顿·布雷西前联合利华首席增长及市场官 皮埃尔-伊夫·卡洛什百威英博全球首席数字官 史蒂夫·科克斯代理执行董事 - 战略营销与传播 阿布扎比旅游- DCT 阿尔卡隆·拉斐尔·费尔南德斯（RafaelFernández de Alarcón） 赞助、媒体与品牌总监 Telefonica 史蒂夫·沙卢马 前营销总监 诺玛德食品公司 斯特凡·齐皮翁卡 首席营销官 CJ Foods 吉尔·克雷斯 首席营销官 Babylist 杰罗姆·阿穆亚尔 AXA集团全球媒体与营销效果总监 安努杰·达希亚 全球高级总监 代理商生态系统 蒙德利滋 简·沃克利 国际食品公司执行副总裁、首席消费者与营销官及首席增长官 莱亚尔·埃斯金 首席营销官 - 欧洲、英国及爱尔兰、澳新 - 马格玛冰淇淋公司 艾米丽·凯奇恩：智能设备集团及国际市场全球高级副总裁兼首席营销官，联想 Nuria Ribe 前全球首席营销官 营销转型与可持续发展负责人 汉高 拉斐尔·纳瓦雷兹 全球首席营销官 MuttiParma 安托尼奥·卢西奥 首席运营官兼首席市场官兼企业事务官 英特尔公司 马丁·雷诺德 首席运营官兼首席市场官兼首席销售官 百事公司 引言 我们最关键的洞察是，营销领导者的主导原型既是品牌的最大优势，也是其潜在弱点。这不仅是他们看待世界的视角、最先使用的工具，或是他们创造最大价值的领域。它也是他们最容易过度发挥的领域，若不加以平衡，就会产生可预测的失败点。 要定义转型，你需要一面镜子，而非一张地图——从一开始就能识别自身的盲点，并组建团队能够弥补这些盲点，这就是成功转型与失败转型的区别所在。 要理解这一发现为何如此引人注目，不妨想想行业一直告诉我们转型需要什么。对“Marketing Transformation”（营销转型）进行谷歌搜索，会返回超过6400万个结果。那里有框架、路线图、MarTech技术栈、实施指南和客户旅程地图——几乎无穷无尽的关于该转型什么以及如何技术实施的指导。 全球最强大的营销领导者们分享着一个惊人的秘密：他们的转化率反而低于同行。 并非因为他们自满，也并非因为他们落后，而是因为他们掌握了远比变革技巧更宝贵的东西：他们知道自己的领导力在何处创造真正价值，在何处又造成脆弱点。他们组建领导团队，正是为了弥补这些特定的差距。 然而，组织们依然在这方面屡屡失败。 经过六个月的研究、访谈和调查，我们采访了来自不同行业、地域和组织背景的一些全球最成功的CMO，本期望能发现一条更好的转型路线图。然而，我们发现的却是一种更强大的力量：自我认知是消除用户流失的关键。 对话中几乎完全缺失的是我们研究显示最重要的那个变量：引领变革的人。不是他们选择的策略，不是他们部署的技术，而是他们是谁：他们如何本能地看待世界、定义问题以及动员变革。 科赫利亚斯 全球总裁，战略与解决方案部WPP 洛尔克先生 步凡 CEO WFA 对于 Ogilvy Consulting 而言，观察和理解人类行为是我们所有工作的根基。我们与营销领导者的对话，以及调查结果都证实，聚焦于人和您的领导力特质，将提高转型成功的可能性。这些来自行业领导者的见解对客户而言价值无比，并将帮助整个行业实现更好的转型。 2.对60名WFA成员和奥美客户进行的一次快速问卷调查，旨在了解当前的转型驱动因素、领导层优先事项、职能范围以及未来五年的展望。 而且，关键在于，这种方法是否是符合其组织在那一刻实际需求的正确匹配。 方法论 本报告基于WFA与奥美咨询联合进行的研究，采用了三种互补的方法： 在充斥着6400万关于营销转型的观点的市场中，我们相信这项研究提供了真正不同的事物：不是另一份路线图，而是一面镜子。 3.对现有转型框架、行业研究和学术资源进行元分析和文献综述，以明确研究结果，并识别当前知识体系的空白。 对20多位资深营销领导者进行深度定性访谈——包括来自欧莱雅、玛氏、惠普公司、联合利华、肯维和苏黎世保险等不同行业组织的CMO（首席营销官）和首席数字官——以探讨他们如何构思、领导并持续推动营销转型。 它提出的问题并非“你应该转变什么？”，而是“作为领导者，你究竟是谁？以及此时此刻，你的组织需要你成为怎样的人？” 这些输入共同促成了对营销领导者当前面临的五大核心张力以及塑造了这些张力应对方式的四种不同领导力原型识别。 伍德，阿什利北美区总经理，奥美咨询 德温斯先生，英国奥美咨询公司总经理 您的答案可能是今年您获得的最重要的战略洞见。 手持明镜，而非地图 理解这些路径——以及你自己的路径——可能是在真正带来变革的转型与仅仅带来疲惫的转型之间做出区分的关键。这是在身为一个本能适应并 thriving 的首席营销官（CMO）与一个其经过验证的方法，无论多么出色，最终却与新现实相冲突的首席营销官之间做出区分的关键。这也是促使我们开发一个自我认知和战略团队建设框架的原因，该框架能够赋予首席营销官在任何地方、无论挑战如何，都能领导成功的转型的能力。 区分转型成功与失败的关键，并非预算、技术，甚至也不是战略清晰度。而是一种更为人性的东西：领导者采取的根本方法，来应对变革本身。 我们都见过：雄心勃勃的举措最终不了了之，巨额投资却收效甚微，永无止境的“转型”循环反而让团队筋疲力尽而非充满活力。为什么？因为虽然变革的必要性已得到普遍认可，但我们在推行变革的方式上却大相径庭。在每一次WFA（全球营销领导者峰会）的聚会上，从阿姆斯特丹到纽约，从孟买到新加坡，CMO们都在说同样的话：我们正处于转型之中。问题在于，最终谁会脱颖而出？ 我不喜欢“转型”这个词，因为问题在于目标不断变化……这是一个持续变化的过程。 转化是一直存在的。 如果我们与营销领导者进行的每一次对话中，有一句真谛在反复回响，那便是：转型并非一个你可以完成后就移交给他人的短期项目。它很简单，就是新的、永久的现实。我们与之交谈的领导者们在这个问题上意见一致。转型不再是一个有始有终的独立举措。它是一种持续的状态。 内部而言，董事会比以往任何时候都缺乏耐心，对即时、可衡量的成果有着无法满足的需求。这种压力，往往与品牌建设的长期性相冲突，迫使CMO这一角色本身进行反思。当今的CMO不仅要应对日益增长的业绩要求，还必须具备整合技术、数据和战略的能力，以为客户和企业都创造切实的影响。 无论类别如何，它们都要求一种我们前所未见的真实程度。 我们正处于永恒的变革之中，然后我们会说：边变革边执行，因为变革不能与执行分开。 这一切都被人工智能这一最大的颠覆者进一步复杂化了。它是朋友还是敌人？答案似乎是两者都是。一方面，人工智能被视为一种神奇的工具，承诺带来前所未有的效率和个性化。另一方面，它正是那种威胁要将我们的工作商品化的力量，使得基础执行变得如此容易，以至于营销有被看作仅仅是执行性支持而非战略性商业杠杆的风险。 为何总是处于不断变化之中？坦白说，营销部门面临的交付压力从未如此之大。我们同时面临来自外部和内部的巨大阻力。 从外部看，技术已经颠覆了权力格局，将客户牢牢置于掌控之中。如今，他们的期望是由他们上一次最好的体验所设定的。 阿希塔·杜贝 ChiefDigital & MarketingOfficer 资生堂 由不断变化的格局所驱动的转型 以下哪三项是贵组织营销转型的主要驱动因素？最多选择3项 复杂问题需要多样的领导风格 这种无休止的压力和持续变革的必要性，确实就是创新的源泉。然而，我们却发现，“创新”可以有多种形式。 生成式人工智能即将改变我们创作内容的方式。图像……现在甚至是视频，都如此之多。因此，它改变了整个局面：改变了流程、改变了权力格局，以及中心与地方的关系。 当我们向CMO们询问是什么引发了营销转型时，他们的回答多种多样。我们的调查结果显示，外部因素的变化（如消费者行为的变化或新的增长机会）是诱因。其他结果则指向内部因素，例如领导层变动或对成本和人员削减的需求。 传统上关于变革的许多智慧之所以失败，是因为它假设存在一条普遍适用的路径，一个适用于所有情况的蓝图。我们的对话揭示，领导者不仅执行变革的方式不同，他们构思变革的方式也不同。这些构思受到关于组织、市场和人们实际如何演变的根深蒂固信念的影响。 这不是领导力的失败，而是其特点。不同方法上的多样性是人类领导力的自然结果。因此，问题不在于是否要变革。甚至不在于要变革什么：而在于认识到你本能地如何进行变革，以及这种方法是否与你的组织当前的实际需求相匹配。这种关键的自省为理解CMO的不同原型铺平了道路，我们将在下一节探讨。 在我们的采访中，多位首席营销官明确指向了技术：人工智能的潜力、新数据平台的力量以及社交电商的基础设施。相当一部分首席营销官则关注于人：弥补能力差距、打破结构性壁垒或克服根深蒂固的文化阻力。 每个转换器都必须应对的五大核心张力 引领营销转型并非遵循地图，而是驾驭竞争力量交织的格局。成功并非终点，而是一个持续平衡悖论的行为，因此不存在唯一的行动指南。这些并非一次性需要解决的问题，而是需要持续管理的持久张力。 通过与全球最成功的营销领导者们的对话，我们识别出任何转型都存在的五个核心张力。能否不仅识别这些张力，更能解决它们，是区分那些推动持久变革的领导者与那些仅仅管理项目的领导者的关键所在。 紧张关系一： 新技术与永恒的基石 许多人曾担心人工智能会冲击基础。相反，它迫使我们必须更清晰地阐述品牌叙事和赢得的声望。这造成了一个时机悖论：领导者如何在负责任地押注未来技术的同时，投资于当今的基础？这一切都不得让“闪亮物体”综合症偏离战略方向。 我们的调查结果显示了时机悖论的现实：虽然领导者将人工智能列为他们未来第一优先事项，但他们目前的关注点仍在于品牌建设——他们预测这一领域在未来五年内的重要性将大幅下降。 谨防沉迷于与聊天机器人谈恋爱。要爱上人类的共情——真实的人类。重点不应放在效率上，而应放在改进上。 康尼·卡尔彻集团首席客户官 瑞士保险集团 工智能向营销职能映照出一面镜子，迫使其证明其根本价值。正如我们几次定性访谈所分享的，迷失在新颖和初生事物之中的风险是真实且紧迫的，表现为三种不同的恐惧： 卡德伯里始终专注于庆祝与慷慨，但人工智能和技术可以帮助我们以更个性化和更高效的方式传递那些永恒的价值。 品牌建设是永恒的“为何”，而技术则在演进“如何”。 归根结底，基础理论与技术之间的张力并非一场需要赢得的战斗，而是一种需要掌握的平衡。成功的领导者并不将人工智能视为一种独立的战略——他们将人工智能视为一种强大的加速器，用于执行他们早已定义好的、植根于品牌和人际连接这些永恒基础的战略。这种清晰度保护他们免受“炫目事物综合症”的影响，并让他们能够在不牺牲今日品牌的情况下为明天进行建设。 3.对工具产生迷恋的危险。迷恋特定工具可能会让我们忘记人类现实、人们如何协同工作以及关注成果的必要性。 安努杰·达希亚 全球高级总监 代理商生态系统 蒙德利滋 然而，一个巨大的悖论是，这种技术压力反而使品牌、宗旨和叙事变得更加重要，而非不那么重要。在一个充斥着人工智能生成内容的世界里，清晰、真实的品牌叙事成为你最宝贵的资产。技术无法修复一个薄弱或定义不明的品牌，它只会放大其缺陷。 1.对同质化的恐惧。当同样的工具人人都有时，产出开始变得雷同。品牌在一片相似中迷失，营销的锐利优势是否也会随之丧失？ 人工智能恰恰会强化营销，因为需要保持独特性。 2.缺乏进展的活动风险。全球性