2026年全球首席战略官（CSO）调查报

2026年2月 执行摘要：持续颠覆时代下的CSO职责 现代首席战略官（CSO）的角色在于确立清晰的战略方向，然而持续不断的颠覆力量却不断侵蚀这种清晰性。宏观经济波动、不断变化的客户期望以及快速崛起的竞争对手可能在 overnight 间颠覆原有的优先级。成功的CSO 并不通过制定更多计划来应对，而是通过创造聚焦：早期识别关键要素、强制执行正确的权衡取舍，并将洞察力转化为全企业范围内的协调行动。 未来表现最佳的CSO，很可能是将战略视为持续的企业经营 discipline（而非阶段性任务）的领导者。这可以始于三个举措：做出更少、更精准的战略选择，并更频繁地回顾；通过使授权与决策权及能力相匹配来缩小战略差距；并将人工智能从生产力杠杆提升为企业战略议程，以塑造业务竞争的领域和方式。 有三个洞见可以帮助界定在下一时代引领战略将需要什么： 从不确定性走向企业信念。非营利组织正押注其能在困难环境中取得成功。机遇在于通过自律投资、现代化改造和资本效率，将内部信心转化为持久优势。 2.战略差距是真实存在的，并且是具有实际操作性的。对于许多CSO（首席安全官）而言，限制因素并非洞察力，而是能力和协同性。超过一半的人报告说，他们需要用有限的时间管理过多的优先事项。如果没有更精准的优先级排序、更清晰的运营模式以及使命与决策权之间更好的对齐，战略职能就有风险始终处于边缘地位，无法决定最重要的事项。 现代CSO（首席战略官）的角色在许多企业中仍然相对较新，但毫无疑问，是时候让其发展演变了。规划周期正在压缩，人工智能的采用正在加速。对战略领导者的期望持续扩大，往往快于实现这些期望所需的机制。下一代战略领导力可能将更多地由简洁精炼的框架来定义，而较少由复杂的框架，关键在于做出更少、更精准的决策，并将这些决策转化为企业的实际行动。 3.人工智能是企业战略。许多战略领导者正利用人工智能加速战略工作，但远少有人参与引领将重塑业务的AI企业决策。目前，仅有28%的首席安全官（CSO）共同负责企业AI相关决策，而39%的组织仍处于试点或早期执行阶段。只有16%的人报告称使用人工智能从根本上重塑业务线或创造新的竞争优势。将人工智能视为实施议程而非核心战略议程的首席安全官，不仅错过了上桌的机会，更是错过了战略本身。 德勤2026年全球首席战略官调查捕捉了当下核心的张力。首席战略官们对其自身企业日益自信，尽管对外部环境的信心仍然有限：72%的人对其组织的前景表示乐观，而只有24%的人对全球经济表示乐观。这种情绪上的差距构成了一个明确的考验。如果首席战略官们认为他们的企业能够顶住外部逆风取得成功，那么这便是一个执行与证明的时期，而非解释的时期。 从不确定性到信念：为持续波动而设计 最引人注目的是情感的二元性。只有24%的企业社会责任组织对全球经济持乐观态度。虽然这一比例是去年的两倍多，但总体上仍然较低。与此同时，72%的人对自己的组织未来持乐观态度。德勤的CEO调查也显示出了类似的模式：对企业前景的信心重燃，同时对更广泛的环境仍保持谨慎。其启示很简单。当领导者认为他们的组织能够在外部逆风中取得胜利时，负担就从诊断转向了执行。 多年持续不断的冲击之后，非营利组织不再将不确定性视为需要管理的暂时性冲击，而是将其视为需要设计应对的持续状态。这意味着要积极追踪重塑优先事项的力量，在更短的周期内刷新方向，并将洞察转化为企业能够执行的选择。 效率应成为增长的核心驱动力，而非制约因素。 for大约十分之九的报道 重塑至关重要 竞争力，以及十分之四说需求紧急 这种日益增长的信心标志着转折点，且迫在眉睫。近九成的CSO表示，重塑至关重要以保持竞争力，而四成CSO则称需求是迫在眉睫的。赢家很可能将是那些将重塑视为可重复能力，并通过更精准的优先排序和更快的执行跟进将波动性转化为优势的人。信心正在上升，但只有当战略成为一种具有更紧凑节奏、更明确所有权以及从洞察到执行更快转化率的纪律时，这种信心才可能得以持续。 今年的调查清晰地发出了信号：95%的CSO（首席安全官）预计未来一年竞争格局将加剧，人工智能和技术颠覆将实质性影响其组织的优先事项，同时伴随着宏观波动和不确定的客户需求。这些压力并非遥远的信号。它们是直接催化剂，改变了领导者如何优先考虑增长、投资和转型。 这种转变体现在CSO们将赌注押在哪里。重塑增长是首要战略重点，但保护和扩大利润率紧随其后。换句话说，增长仍然是头等大事，而利润率纪律是运营原则。这并非不惜代价追求增长。这是一个以盈利为导向的增长议程。资本正在重新分配到能够规模化现代化的生产力转型举措上，同时成本控制和资本 24%有双倍于去年的比例的CSO对全球经济持乐观态度。 72%有相当一部分CSO对其组织在未来12个月内的前景持乐观态度。 战略差距：期望值高，能力有限 CSO框架的面貌有助于解释为何战略差距持续存在。尽管期望CSO（企业战略官）承担六种不同的角色，但调查结果显示，他们的时间分配严重失衡，过多地被执行性要求所占据，包括流程运营和特殊项目管理。CSO们表示，他们希望减少在这些活动上花费的时间，而将更多时间用于感知市场变化、解读竞争动态以及塑造企业决策。其结果是形成了一种悖论：CSO对企业实际完成的工作至关重要，但往往在决定最重要事项上处于边缘地位。 CSO（首席安全官）在具体工作落实中至关重要，但往往在决定最关键事项上处于边缘地位。许多CSO面临着任务繁重而能力不足的困境。这一矛盾是战略执行差距的核心所在。组织正依赖战略领导者来推动更快速、更精准地执行日益扩大的企业优先事项，然而许多CSO缺乏最终决策权、执行能力和运营支撑体系，无法端到端地引导这些优先事项。 他们在成果和实践执行层面受到评估，但通常不具备运营领导通常伴随的正式授权、决策权或资源。 在组织战略决策这一最高优先事项上，差距最为明显。只有35%的CSO表示他们共同领导或拥有该决策权。 目前，在就这些首要任务的战略决策方面，哪些公民社会组织（CSOs）正在联合领导或拥有决策权 35% 压力是切实存在的。超过一半的CSO报告称，他们需要管理太多优先事项，但时间却太少，这种情况常常涉及同时推进多个战略计划。能力也在收紧。大约一半的CSO报告称，他们直接管理的下属人数为五人或更少，这一数字较去年有所上升。在实践中，精简的团队可能会将CSO推向一个依赖轮换、基于项目的支持来完成关键工作的循环。管理这一系列计划和支援团队会进一步侵蚀仅战略决策才能拥有的思考和选择所需的时间。 德勤的成功之路，2019年，首席战略官 这意味着并非因为社会组织（CSOs）缺乏洞察力，而是它们的影响力在关键决策已经做出后被应用于下游。因此，社会组织报告称，在感知市场变化、解读竞争动态以及推动交易、合作和生态联盟方面花费的时间最少，而这些正是区分战略与执行的活动。 缩小这一差距并非意味着做更多或仅仅增加外部能力。它意味着默认减少执行层面的工作，并为战略所独有的思考和抉择保留时间。关键不在于增加活动，而在于将战略制度化为一门学科，并将抉择转化为企业行动。在实践中，这意味着明确企业优先事项，将首席战略官（CSO）的职责与决策权相匹配而非依赖非正式影响力，并建立将战略转化为协调行动的机制。若无这些转变，企业雄心很可能将持续超越战略能力。 专项工作：应对各类高影响力举措 超过一半的CSO（首席安全官）认为优先事项过多；大约一半的CSO直接汇报的下属有五名或更少。 工程师：设计和执行战略规划流程 哨兵：感知与解读市场变化 与此同时，期望持续扩大。现在近三分之二的CSO（首席战略官或其他类似职位）正领导跨职能转型工作，超过一半则推动着覆盖整个企业的议程，这些议程远超传统的顾问角色。在CSO（首席战略官或其他类似职位）日益……的时代 随从：CEO的非官方首席助手 银行家：推动交易和合作 人工智能作为战略：超越工具箱 人工智能并非一项可以被CIO们孤立管理的边缘技术。它正在重塑企业竞争、资本配置和决策的速度。这使得人工智能成为企业战略问题。对于CSO而言，问题在于他们是否将步入企业决策的核心，以塑造人工智能的战略影响，还是会将人工智能主要视为一个加速当前工作的工具包。 企业无法利用其业务或创造新的竞争优势。这种模式并非不作为，而是碎片化。人工智能的发展速度超过了企业吸收其所需要的战略框架、投资流程和治理模式的速度。 近期企业大胆革新所带来的效率提升 这个机遇并非在于孤立地制定更优的人工智能战略。关键在于让企业战略全面涵盖人工智能。这意味着要将人工智能的影响融入年度及多年度规划、资本配置和投资组合审查、运营模式选择以及人才战略中。但这不能仅仅局限于正式的规划时刻。 好消息是，许多CSO（首席安全官）在AI战略方面取得了进展。他们正将AI嵌入规划、洞察力生成和绩效分析中，以提升速度和产出，而无需按比例增加人员编制。大多数CSO也在投资AI素养（61%），许多CSO已经将AI视为一个战略伙伴，它扩展了他们发现信号和检验假设的能力。 该调查表明，许多组织仍然处于错误的一边，仍然将人工智能视为与战略相邻，而非嵌入其中。目前，只有28%的CSO（首席安全官）共同领导企业人工智能相关的决策。 它需要一种持续不断的治理和投资组合审查节奏，以确保战略选择随着技术和业务的演变而保持最新。这也意味着要超越试点阶段，转向具有明确所有权和可衡量价值的规模化应用。 目前的社会组织 但人工智能的战略才是关键所在，其风险更高，表现不佳也显而易见。如果首席安全官（CSOs）不在企业人工智能决策的核心位置，人工智能就会变成一系列互不关联的举措：一边是生产力试点项目，另一边是模型实验，各业务线之间的价值实现也参差不齐。数据还表明，人们有一种偏见，倾向于 28% 联合主导企业人工智能相关决策 在未来数月和数年中，将人工智能视为公司战略中一个有生命、持续存在的组成部分的战略领导者，能够帮助其组织将实验转化为协同优势。 在战略领导者袖手旁观的同时，39%的组织仍处于试点或早期执行阶段，仅有16%的报告称使用人工智能从根本上重塑业务线。 下一步：定义CSO角色的战略选择 首席财务官的信心正在提升，但期望值和速度也在同步增长。波动性持续存在，产能受限，而人工智能正在重塑竞争的基本要素。在首席财务官调查的三个核心发现中，有一条主线是始终一致的：战略应成为一种持续的纪律，而非定期的规划活动。 策略始终立足于治理与问责，而非个人。这种张力正从非正式影响力转向更清晰的治理，即便这感觉令人不适。 1.应为重塑而非渐进式韧性而重新分配资源。预算纪律和资本效率并非增长退让；它们是实现增长的手段。它们是增长的资金模式。CSO（首席策略官/首席安全官，根据上下文选择）应决定保护什么、优先级排序什么，以及有意识地重新分配资本和人才以驱动重塑。这种张力是真实的：既要保护当前业绩，又要投资于赢得未来的能力。 4.应在快速变化的领域而非仅限于职能性举措上布局企业赌注。在快速变化的领域，最显著的就是人工智能，其战略风险不在于不作为，而在于碎片化。首席战略官（CSO）通过塑造企业赌注来创造价值：设定方向、排序投资、并解决权衡取舍，从而确保实验强化而非稀释战略意图。这需要介入那些跨越职能和时间跨度的决策，确保速度不会以牺牲一致性为代价。这种张力在于节奏与协同：既要足够快以获取学习，又要保持清晰的企业视角。 这种转变并非为了战略本身而更频繁地进行战略制定。它关乎做出真正的选择并坚守这些选择。战略只有在其迫使企业决定做什么和不做什么时，才名副其实。窗口虽窄，但良方并非恐慌。而是节奏：更少、更精准的选择，这些选择需要更频繁地回顾，拥有明确的归属，并能快速将洞察转化为行动。 2.设计一个能完成工作的系统，而不是管理更多的工作。当优先事项分散且团队精简时，答案不是更多项目组合或更大规模的外部支持。首席战略官应聚焦企业优先事项，明确决策权，并建立能将战略转化为快速可复现执行的运营机制。张力在于速度与一致性之间：在不增加优