通过合并、收购、分拆和合资企业创造持久价值

1988年,Interbrand开拓先河将品牌这一先前无形资产进行货币估值的过程——一项工作计划从根本上改变了公司评估的方式由金融市场推动，重塑并购格局。 我们知道需要什么实现经得起时间考验的并购活动 无论经济形势动荡还是有利，顶级品牌都在不断寻求扩张和增强股权——我们拥有将目标转化为可观数字业务的丰富合作历史。 如果您正在考虑或准备进行合并或收购，Interbrand将提供所需的洞察力和清晰度，以支持您下一步行动的成功。 2026年注定是丰收的一年。并购活动 在2025年增加动力的基础上，专家分析师预测合并与收购活动将迎来所需的明显增长。 复苏已经迟来太久。在过去三年里，全球并购占GDP的比重已接近30年来的最低水平。1然而，围绕美国基于关税的持续全球关切及其影响导致交易数量和规模均下降，2025年4月的同比交易规模下降了近25%。2. similarly—creating a market brimming with opportunitiesfor substantial growth. In fact, deals concluded during a recession are often the most successful in the long term.3特别是衍生产品为企业提供了机会，通过在一个行业中的卓越表现，独特地解决新的问题和受众，而不是继续作为多元化投资组合的一部分。 到2025年，出现了急剧增长随着我们接近合并与收购以及分拆活动。在整个4th 这场全球性的重大波动迫使企业重新审视其结构，通常导致精简投资组合和剥离非核心业务。虽然这看似是困难市场的遗憾影响，但这种活动却产生了大量衍生和收购。 在这份报告中，我们探讨品牌如何利用并购通过活动提升品牌价值，从而实现即时和长期的收益。对于懂得如何发掘的人来说，机会依然众多。 季度交易量增长约36%，总价值增长约159%——受大型交易和高价值战略交易推动，包括关于华纳兄弟探索、夏至、肯薇、以及亨氏卡夫的重大公告。© INTERBRAND 随着新的乐观情绪的出现，风险也在增加。据估计，75%的并购交易都以失败告终。 40,000 在过去的40年里，全球的并购交易中，大约每四起就有三起失败。巴鲁赫·莱夫和冯国发布的研究结果。2024年6月 为什么一个被广泛认为是一种增长机制的商业活动，反而导致了经济亏损 然而，这些常见的失败不应被视为探索合并或收购的障碍——相反，在交易初期制定解决方案和缓解策略可以帮助绘制一条引发波澜的合并或收购路线图。 一些广泛观察到的成因： 不明确的商业和品牌策略 →缺乏明确、具有战略性的市场准备计划 并且浪费时间？ 不考虑对当前主要收入来源的风险 俯瞰可能导致人才流失的文化融合内部整合 未能识别品牌资产和增长来源 有限的评估和考虑客户与品牌承诺的一致性 1 合并 合并发生在两家公司，通常是规模相似，合并形成一个全新的运营实体时。 在合并中，两家公司依法解散，前公司的资产和负债合并。股东将现有实体的股份交换为新的合并实体的股份，从而导致所有权和控制权的变更。合并通常被视为对双方都有利。 这对品牌意味着什么？ 合并可以通过两种方式建立品牌价值：要么通过一个新品牌（新价值），要么通过整合两个品牌现有的价值（合并价值）。.无论两家公司合并以创建一个更强、更统一的品牌，还是选择利用现有的品牌资产，公司的文化和工作流程必须相应地进行调整。如果做得好，这将创造一个与品牌新愿景相匹配的新品牌和文化。 2 收购 一家公司购买另一家公司的控股权，从而掌控其运营时，便发生了并购。 通常情况下，这种情况发生在一家大公司收购一家小公司时。目标公司的所有权和控制权转交给收购公司，目标公司的股东将获得现金、股票或两者的组合作为补偿。通常，收购公司会将其运营模式和系统强加于目标业务。 这对品牌意味着什么？ 当发生收购时，目标始终是创造新的品牌价值。这可以通过多种方式实现，依赖于收购品牌或被收购品牌。收购品牌可能在其收购另一组织以获得其产品或地理覆盖范围时认为自己的品牌价值更高（主导价值），或者两个品牌可能正在利用各自长期持有的价值（遗产价值）。一个品牌也可能被带入一个拥有显著品牌价值的更大组织，但仍然保持面向市场的品牌。（投资组合股权） 3衍生作品 一次旋转-母公司将其业务的一部分分离成独立实体时发生分拆，从而提高了灵活性和自主性。 通常，一个部门、产品线或子公司是编织出来母公司成立一个独立或独立的商业实体。这家新公司拥有自己的管理、运营和财务报表。这个过程允许两个实体都专注于核心战略——并希望增加总股东价值。 这对品牌意味着什么？ 衍生企业独特的在于目标是为一或多个全新的组织创造股权（新股权）。然而，在很多情况下，新组织保留了一些来自它衍生出的公司的元素，从长期持有的股权中受益，有助于建立自己的声誉（遗产股权）。这一点同样适用于由剩余公司部分或全部拥有的衍生实体（投资组合股权）。 4合资企业 合资企业（JV）是指两个或更多独立实体就特定业务活动进行合作的一种商业安排，共享资源、风险和回报，同时在特定业务范围之外保持各自独立的法律实体。 合作伙伴贡献资本、资产、技术或专业知识以应对特定目标或市场机会（如开发产品、建设基础设施或进入新市场）。 这对品牌意味着什么？ 品牌在合资企业中的作用会因安排的结构和预期的回报而有所不同。所有形式的股权都在讨论范围内，每一方（包括员工和客户）都能获得特定的利益。 我们有更多三十年拥有实施世界最成功的合并、收购及分拆的实践经验经过时间考验的优质产品，能产生超出预期的回报。 #1眼镜助力成功 Interbrand的并购方法利用三个镜头那让我们能够理解人、组 织及其互动。这个全面的视角使我们能引导品牌穿越甚至最复杂的并购案，并优化成功率。 #1让之盈利品牌经济学 #2让它公平：人类真理 #3让现实成真：经验 #1使其盈利：品牌经济学 Interbrand uses category-defining Brand Economics capabilities to评估当前价值及未来盈利潜力品牌的相关内容。 在收购过程中，准确的品牌评估有助于目标公司最大化其无形资产的价值，从而增加潜在的销售额。 在合并和分拆的情况下，我们可以预测未来潜在的商标及随之而来的商业价值——为提高资本投资提供有力证据，并为股东提供额外清晰度和保障。 我们也支持收购公司，以确立目标公司现有的和未来的盈利潜力——从而根据品牌回报更准确地估算整个交易规模。 #2使之公平：人类 我们的“人类真相”实践与品牌合作，以确定必须考虑的核心真理在处理合并或收购过程中出现的疑问和挑战时。 真理 通过深入了解品牌对所有受众的意义，我们可以缓解影响品牌信任的关键问题，找出对并购产生群体情绪背后的“原因”。 我们利用这些见解来培养信任、支持和与品牌的联系，无论是与最大的投资者还是与团队中最新的成员。 合并与收购活动涉及员工、消费者和股东团体成千上万的个体。虽然重塑品牌确实不简单，但合并或收购的功能性方面比这种变革的个人或情感方面更容易处理。 #3让它成真：经验 在并购领域我们与高级商业领导者合作为了建立有利的品牌架构，并确定最盈利的品牌战略，不仅通过合并或收购推动公司发展，而且朝着未来的持续增长迈进。 我们的品牌战略团队通常为新成立或合并的实体定义使命、愿景、价值观和目的。 我们的言语身份顾问团队在命名和国际商标法导航方面提供支持。 我们的全球创意团队致力于在所有接触点上发展演变后的品牌身份——从品牌标识和标志到字体设计、产品与环境设计以及涂装，仅举几个例子。 了解发生了什么桌子 不言而喻，公司必须尽职调查，以确定这笔交易是否符合消费者、员工和股东的最大利益。其中很大一部分是了解桌面上有什么——以及公司无形资产中可能隐藏的价值。Interbrand采用品牌经济评估实践来确定品牌将为交易带来的价值，有可能释放额外价值。 通过确定品牌的价值，并将该数字纳入资产负债表，所有参与的公司都对眼前的价值有清晰的认识以及在可能交易中需要保护的股权。这为推进、修订或暂停拟议的交易提供了依据。 关键的第一步：品牌的价值是什么？ 1988年，Interbrand开创了将品牌这一先前无形资产赋予货币估值的过程——一个从根本上改变公司如何被金融市场评估以及改变并购格局的工作计划。这一同样的估值模型至今仍被用于在关键时刻确定品牌价值。 案例研究： While the tangible assets across the霍维茨·麦克道格尔资产负债表并不具有很高的价值，但子公司品牌的市值却相当可观。 我们试图证明排级霍夫斯·麦克多格尔的品牌价值巨大——事实上，如此巨大，以至于这样的收购是不可能的。当时，并没有一套固定的品牌估值模式。因此，在英国乡村的一张厨房餐桌旁，我们开创了品牌估值的基本流程——这个流程至今仍被用来评估品牌的价值。 一切始于一次品牌估值。 当英国一家知名的食品制造公司聘请了Interbrand时，紧张气氛达到顶点。霍维茨·麦克道格尔–本质上英国品牌的所有者Hovis，基普林先生，Bisto，阿托拉&妈妈的自豪尽管该企业拥有强大的知名食品 与公司的审计师合作，我们的品牌估值导致了市场上调价霍维茨·麦克道格尔随着品牌价值的增加，它被纳入资产负债表。 品牌组合，RHM却面临着竞争对手的敌意收购。高曼菲尔德尔沃蒂，已经持有公司29%的股份。 当公司最终被收购时，收购方Tompkins PLC支付了覆盖品牌全部价值的价款，这肯定了品牌在商业中的价值。 让它盈利：创造或证明价值 创造并购中的价值始于一个清晰的增值逻辑理解交易的幕后 There are三个关键原则在并购过程中最大化价值创造和最小化风险： 1. 专注于价值创造逻辑。定义这笔交易为何被执行以及它将如何为所有人创造价值。 2. 相信你的利益相关者——而不是你的直觉。品牌领导者2应在洞察力基础上做出决策，在决策时倾听员工、客户和股东的意见。 3.3而不是使模型完美，使其进化。并购过程很少是线性的。随着新信息和更新的出现，进化模型，而不是从一开始就试图使其完美，通常更有效。与“不要造成伤害”的理念相结合，这可以为业务创造超出预期的增长，而不会威胁到现有价值。 在考虑并购过程中的每一步时，请运用这些原则。尽管这个过程往往各不相同，但有一些常见的价值创造杠杆可以拉动，包括进入新市场、成本协同效应、知识产权以及新团队能力的扩展。运用这些关键原则，公司可以降低并购中的常见风险并提高其价值创造。 案例研究： 在2014年，奢侈品零售商Net-a-Porter即将与零售商合并尤克斯然而，随着协议的签署，股东们对估值的担忧也随之产生。Net-a-Porter怀疑该品牌被低估了。 Net-a-Porter寻求了Interbrand的独立估值，并通过定性与定量品牌强度分析、品牌与企业估值以及敏感性分析，我们证明了该品牌近年来有所增长。 结果？结果是？Net-a-Porter业务估值约为15亿英镑——比最初提出的收购估值高出近40%。 使它公平：人心所向 一次成功的合并或收购并不仅仅是一笔财务交易——它是一次战略性的价值释放机会。 在这个价值创造的核心是深思熟虑的融合。成功的融合依赖于三个关键要素：围绕一个共同的变化愿景来团结人们，建立共同的优先事项，以及开发统一的工作方式。当这些元素被明确且有意地执行时，合并或在某些情况下分离的组织可以更紧密地运作。 文化也在并购成功中扮演着关键角色。标志性的品牌是从内而外构建的，而合并、收购或分拆应该尊重原始品牌的权益，同时为增长创造一个新平台。强大的品牌在转型期间起到北极星的作用，为整个组织提供清晰的方向和目的，帮助团队看到自己在更大故事中的位置。 人们是一家公司最重要的资产之一，将他们团结起来是并购的挑战和机遇。通过明确、一致的沟通