传统制造企业重构数智化盈利模式的路径和方法

Reconstruct the digital profit model of enterprises 传统制造企业重构数智化盈利模式的路径和方法 CONTENTS 01 01-传统制造企业转型的困境 The Challenges of TransformingTraditional Manufacturing Enterprises 制造业困境 1.01传统制造企业产业特点（） 1.以传统工业技术为特征：重资产、标准化、低附加值、劳动密集。2.产品技术屏障不高；管理技术屏障难以形成。3.盈利毛利率低：经营压力大。4.竞争往往以价格战为手段参与竞争。 1.02传统制造企业的经营压力 1.员工人数多：一线数千人；管理人员数百，月人员工资支出上千万。2.管理非增值作业量＞40%，月损失费用数十万元至上百万元。3.客户需求交期时间短：增加了计划管控的难度。4.回应交期难：需要协调多个业务环节响应客户交期。5.原材料风险高：大宗材料价格波动大，既要防止材料买贵，还要防止订单卖贱。6.研发服务要求高：研发能力直接影响产品的性能、质量、成本和敏捷服务。7.周转压力大：容易导致库存呆滞或延长周转天数。8.经营风险高：人数多、交付环节多，犯错误的几率高。9.管控难度大：多组织、多系统、多业态，总经理得不到实时信息。 订单的增减量、成本和费用的影响程度都是千万级的和百万级的 制造业困境 1.03传统制造企业的管理困境（多数为管理2.0方案-科层制） 案例：价格战是中没有真正的赢家（价格战中没有最低，只有更低） 价格最低的竞赛 价格战中三类公司： 1.市场的领导者：有溢价空间；2.市场的追随者：少溢价空间；3.市场普罗大众：用明天的钱换今天的市场。 传统制造企业往往选择价格战为主要竞争手段，导致恶性循环 1.04传统制造企业应重构技术屏障（用技术屏障替代价格战） 公司有无超额利润看主要两类技术屏障高低。屏障的高低决定你的市场竞争力 制造业困境 案例：管理技术可以带来公司超额利润（百万级→千万级） 管理技术是我们挣钱的窍门，不应理解为经验 1.05传统制造企业曲折的信息化道路（一个被不断折腾的历史） 1.企业折腾损失巨大：买软件是小代价，路径的折腾损失巨大：时间、机会、竞争力、盈利模式。 3.总经理没有拿到公司总控钥匙：企业要什么？企业要改变什么？我在系统中的位置？ 4.软件公司责任：卖软件是软件公司的一种盈利模式，他们没有必要，也没有能力考虑你的竞争力和你的盈利模式。 多数企业的折腾是自己造成的，以员工评价为主，而总经理置之度外 在盈利模式构建上，管理大模型/系统大平台/管理与软件一体化是关键路径 1.07看清时代的变迁（眼睛盯住时代的大局和机遇，而不是瑕疵） 企业家的大局观：管理大模型、系统大平台、管理软件一体化、AI普及运用 1.08为何不能走ERP模式的老路？（ERP模式的目的是卖软件） 1.ERP模式是软件公司的盈利模式，不是用户的盈利模式。2.ERP模式以解决管理需求为目的，而非企业的盈利模式。至于用户方需求的对错，软件方是不予关注的，软件公司能盈利就行。3.ERP模式的形成更多是迎合了甲方基层的想法，软件方处于被动状态。4.在ERP的模式中没有盈利模式的位置，所以总经理进不来。5.ERP模式脱离了服务和盈利模式，由此进入了劣币淘汰良币的模式。 大品牌、高价值、市场占有率高的ERP也不能解决企业的核心竞争力 02 02-转型的目标 The goal of transformation 2.01怀揣理想的口号（给自己一个信心百倍的目标） 将理想的口号变为现实，需要从1%到99%的跨越 转型的目标 2.02用“5化”建立盈利模式基座（盈利模式的基座） 2.03用盈利模式充实企业数字资产（盈利模式是数字资产的核心） 由企业掌控的、可以带来价值的人、财、物、技术、系统等为资产。 盈利模式资产是数字资产的核心，是可持续经营的灵魂 2.04重构企业的核心竞争力（“1+5”模式） 2.市场获客能力：与客户建立良好的信任 3.订单交付能力：优于同行的交付天数 4.品质领先能力：优于同行的质量控制 5.成本降价能力：优于同行的成本控制 竞争力是企业的外在表现力，是超出同行的赢得客户的能力 转型的目标 2.05设置企业盈利目标（不是软件的功能目标） 选择可以支撑企业实现盈利模式目标的结构 2.06盈利目标分解到开源节流增效环节（分项指标＞总目标2倍） 2.08明确企业数字化转型的方向（应该怎样做） 1.平台-构建企业盈利模式基座（全数智化工厂平台）。 2.向外-竞争能力提升：客户关系、产品设计、敏捷交付、品质可靠、成本领先。 3.向内-盈利方案优化：交付协同、研发管控、品质管控、成本费用、周转管控、效率管控。 4.向人-解放企业家：优化盈利模式、总经理驾驶舱（用系统管控经营） 5.目标-提升企业盈利能力目标，实现可持续经营。 03 03-转型的价值 The value of transformation 3.01建立盈利模式的基础（） 盈利模式的基础： 1.管理规则体系化输入：为全数智化工厂建立规则基础，优化管理，提升效率，明确价值。2.产品数据设置规范：建立产品数据规范和标准，为业务高效运行、经营核算建立基础。3.业务数据实时准确：打穿全部业务环节，实现现场全数字化作业。4.一线全扫码作业：收货、质检、入库、备料、出库、加工、计件工资全扫码作业。5.设计图纸同步导入：MTS图纸、MTO图纸分类存入系统，以备运用。 案例：翻越三座大山（为盈利模式构建坚实基础） 1.管理规则体系化输入 2.产品数据规范设置 3.业务数据链实时准确 3.打穿全部业务数据链：包括市场、研发、销售、计划、仓库、品质、供方、采购、委外、生产、设备、交付、服务等。 案例：是工程实施方案，不是买软件（构建数据链需要工程解决方案） 1.双方组成一个团队 2.重构甲方数据链方式 3.将专业需求纳入链程制规则 1.在项目的实现过程中，逐步将科层制演变为链程制组织形态，这是一场静态革命。 2.链程制的建立需要跨越专业部门，让专业部门从属于业务流程，而不是反之。 3.甲方总经理需要带领员工理解、接受、规范链程制作业规则，并在各个职能部门推行。 案例：一线人员全扫码作业（放弃PC端作业，实现数据简单/高效/准确） 1.仓管人员赋码和扫码作业 2.质检人员赋码和扫码作业 3.生产人员赋码和扫码作业 4.供方一线参与赋码和扫码 1.一线人员放弃在PC端作业。 2.一线人员赋码/扫码作业简单、高效、准确、实时。 转型的价值 利润目标（设立）→指标体系→盈利方案→利润目标（实现） 3.04将口号变为利润增长目标（用核心指标牵引指标体系） 1.“干别人干不了的活，挣别人挣不到的钱。”这是一句激动人心的口号。 2.这个口号指明了制造业的痛点、难点和构建盈利模式的方向。 3.响亮的口号仅仅是解决问题的1%，还有99%的细节需要落地。 4.约定公司利润增长目标，用核心指标牵引环节指标。 将公司利润增长指标值在环节指标中落地 3.05构建盈利模式的指标体系（从总目标分解到目标子项） ➢外部-核心竞争力分析（基于指标体系） 1.市场类：获客能力、交付能力、质量能力、成本领先、新品方案 ➢内部-盈利方式的指标体系 1.交付类：销售达成、订单交付、交付协同、供应链协同 2.核算类：订单核算、原料核算、成本核算、费用核算、研发核算、库存周转3.研发类：工程项目、简明项目、样品交付、研发档案4.品控类：成品品控、采购品控、加工品控、5.效率类：流程效率、岗位非增值、任务管控、岗位效率、绩效考核 3.06规划企业盈利方案（将盈利目标落实到盈利方案中） 1.商机追踪管理方案2.老客销售新增方案3.新客销售新增方案4.订单成本核算方案5.订单交付协同方案6.订单交付品控方案 转型的价值 转型的价值 案例：总经理驾驶舱-经营管理总控（实时关注经营状态） 转型的价值 案例：总经理驾驶舱-经营环节分析（实时现实经营细节） 转型的价值 案例：我的桌面-管理人员自我优化（我的桌面实现自我管理） 04 投入和产出Input and Output 投入与产出 4.01构建盈利模式三阶段 重构企业数智化盈利模式 交付协同→业财一体化→盈利模式优化（总经理驾驶舱） 总经理关注的 盈利模式优化 总经理驾驶舱、阿米巴经营分析、岗位绩效考核、业务流程再造、经营风险预警、企业经营分析、月财务报告…… 业财一体化 财务关注的 实现业财一体化：科目设置、应收管理、应付管理、总账管理、费用管理、现金银行、票据管理、资产管理、存货核算、生产成本 交付协同 业务关注的 打穿全部业务链：产品数据、商机管理、研发管理、销售管理、计划管理、仓库管理、品质管理、供方管理、采购管理、委外管理、生产管理、设备管理、交付管理、售后服务 产出：三大财务报表 产出：经营状态分析 产出：业务协同数据链 投入与产出 4.02构建盈利模式路径（不是买软件，是双方深度合作） 4.04用“投入产出”计算全数智化项目方案 1.用买卖软件的方式计算全数智化项目，一定不会成功。2.用投入产出方式计算全数智化项目，可以为项目的成功奠定基础。3.设定公司的盈利总目标和价值指标体系。4.计算投入：包括资金、团队、方案、理念等（不仅仅是资金）。计算产出：包括无形价值和有形价值（不能仅仅是有形价值）5.用投入与产出计算项目总价值。 ERP模式最大的失败就是将价值项目做成了买卖 案例：全数智化项目价值实现（盈利指标+盈利方案） 价值目标是双方合作的结果，不是乙方对甲方的承诺！ 4.05企业投入什么？（资金、组织、方案） 1.资金投入：项目资金2.组织投入：对应的组织和骨干团队3.盈利模式投入：这是项目最大的投入，时间投入量大、精力投入量大、情绪投入量大设定经营目标：开源/节流/增效/再造/总控流程再造优化：如大规模生产/大规模定制/XXXX流程优化岗位绩效优化：如绩效考核，岗位效率优化提升开源优化方案：如商机/品牌/客户/新品销售提升节流/增效方案：如交付能力、品控能力、采购能力、供应能力、计划能力、生产能力、设备能力、研发能力等总经理总控方案：总经理价值管控 项目服务费用仅仅是服务的劳务支出，“盈利模式”的投入才是项目成败的关键 4.06全数智化项目的产出（项目产出支撑了项目总利润目标） 1.无形价值类产出 敏捷交付、敏捷服务、商机管控、品牌形象、市场地位、成本核算、计划模型、订单核算、材料各个、费用管控、绩效考核等 2.有形价值类产出 老产品销售增加、新产品销售增加、库存周转提升、提高研发投入产出比、提高销售投入产出比、提高库存周转天数、提高产线产出、提高设备运行、降低非增值作业、提高人资投入产出比、部门投入产出比 ≮2.0 %（新增净利＞800万元） 注意：不要让总目标与价值产出划等号。 案例：无形产出1-将IE核心原理融入FDIFP平台中 Thank you forwatching.