领导的许可？CXO对首席营销官未来角色的展望

Cxo 对未来 cmo 角色的看法 管理摘要 M 市场营销正处在一个转折点。曾经主要被视为成本中心，如今越来越被认识到是增长、品牌力量和创新的驱动力。然而，这种认知转变尚未完全转化为公司最高领导层的影响。虽然许多高管承认营销的战略价值，但很少人将营销领导者视为董事会或CEO职位的自然候选人。认知与信任之间的差距仍然很大。 行业背景很重要。在品牌和客户体验至关重要的领域，营销被赋予更高的优先级，而在工业和 B2B 环境中，它在压力下常被视为可牺牲的。对客户成功和创新的期望正在上升，即使首席营销官（CMO）面临着不断增长的效率和高可衡量影响力的要求。 通往更大影响力的道路清晰但要求很高。当今的市场领导者必须超越职能专业知识，以真正的业务所有者的方式运作，使营销与战略保持一致，从客户的视角塑造运营模式，并掌握利益相关者管理，尤其是要精通财务语言，并与销售无缝合作。商业敏锐度、跨职能经验和以人为本的领导力至关重要，讲故事的能力也很关键，它能够将营销以业务成果为框架进行阐述。 技术加速了这种转变。人工智能和数据驱动决策现在是增长的核心引擎。首席营销官必须将这些工具整合到业务议程中，拥有客户数据，优先考虑具有高影响力的AI用例，并管理营销技术投资以建立信任。 首先，营销必须战略性地拥有客户—为董事会带来前瞻性见解，并将其融入产品开发、创新和投资组合决策中。未来的CMO将跨职能进行协调，预见新兴需求，并将其转化为推动增长的可行性策略。CMO理想上应掌握整个客户旅程和生命周期，专注于获取、客户成功和留存。 内容 40%只 of cxos thinkCMOs应该在黑板上 战略思维、领导力和流畅的利益相关者管理是最重要的技能 今天的营销领导者必须超越职能专业知识，拥抱人工智能 在压力之下——营销在更大复杂性和约束中的角色 营销的作用比以往任何时候都受到更严格的审视。在持续的不确定性、不断变化的客户期望和快速的技术变革中，尤其是人工智能方面，营销必须明确展示其商业影响，同时重新定义优先事项。与此同时，资源正在收紧：Gartner报告称，营销投入占收入的份额已从2016年的约12%下降到2025年的约8%。媒体消费也在转变：在广告支持媒体上花费的时间从2021年的54.6%下降到2025年的51.4%，为营销人员接触消费者留下了更小的空间。1治理趋势也增加了压力：Forrester注意到CMO董事会代表性逐年下降至58%，从63%下降。简而言之，复杂性正在上升，预算正在收缩，董事会可见性正在减弱，并且获取消费者关注比以往任何时候都更困难。 同时，市场营销是受人工智能转型影响最严重的职能之一，既具有驱动企业整体增长、提升生产力的潜力，也存在未能达标的可能。在此背景下，我们罗兰贝格公司，与圣加伦大学（HSG）市场营销与客户洞察研究所以及领导力咨询公司Heidrick & Struggles一道，开展了一项覆盖德语区的调研，旨在评估cmo同行cxo对cmo作用及营销领导力的看法这项研究反映了塑造当今营销领导力的现实与期望。 本研究基于2025年9月至10月进行的研究，包括一项涵盖财务、销售、战略及其他职能的整体及业务单元领导层的130余位CXO领导者的调查，并通过了10余次深度访谈进行补充。CXO代表不同的行业，从医疗保健和消费品到技术、媒体、电信、工业、能源和金融服务，以及从中小企业到全球性企业的公司。 领导许可证——营销准备好接手董事会和首席执行官职位了吗？ 我们的研究表明，CXO们的认知发生了转变，营销不再被视为成本中心，而是越来越被认识到是增长、品牌和创新战略投资（45%将其视为投资，29%表示不确定，26%将其视为成本中心）。 行业逻辑在塑造市场营销感知价值中也发挥着重要作用。在消费品、金融服务、保险以及媒体和电信等客户和品牌密集型垂直领域，市场营销的价值被认为更高。相比之下，工业部门往往将市场营销视为不那么关键，尤其是在经济护城河更具体、较少依赖品牌或客户体验的地方。正如一位受访者所说，在经济压力时期，市场营销仍然被视为可削减的，尤其是在B2B和受监管的行业。 尤尔根·赫尔曼，穆维匹克控股公司首席执行官 然而，即便有了这种认识，承认营销价值与信任CMO担任最高领导职位之间仍存在巨大差距。仅有34%的CXO认为他们当前的CMO或营销负责人是CEO继任的合适人选。这种矛盾体现在预算趋势中：许多人预计营销预算将小幅增加，但财务领导者继续要求更高的效率和速度，这表明当问题出现时，营销仍然被视为成本中心。A 福雷斯特公司提供的数据支持这一假设：CMOs并未被广泛视为CEO或董事会成员，因为仅有58%的《财富》500强公司有营销高管直接向CEO汇报或在C级高管层任职，这一比例较去年的63%有所下降。对于B2B公司而言，这一数字进一步降至42%。2根据我们的研究，当前没有DAX的CEO是从CMO职位升迁至此的，并且只有两位CEO在其职业生涯中曾有过明确的市场营销任务（汉高和彪马）。 通常来说，数据显示营销领导角色很少导致承担整体业务责任。但我们的研究和访谈展示了一条明确的路径，用以解决人们对高层职位准备不足的感知。 即便存在不同类型的CMO，其潜力和提升意图各不相同，但仍有一些共同技能可以增强营销对董事会的影响力，甚至使CMO能够进入董事会或CEO职位： 1. 采用企业主的心态和能力，理想情况下，应采取创业型方式，承担艰巨挑战并设定优先事项。正如一位高管所说：“市场奖励那些能经营业务而非仅仅管理职能的CMO。”CMO应挑战现状，使营销与业务战略保持一致，并从客户的角度塑造商业模式。 2. 展示在利益相关者管理方面的流利度，特别需要提升损益表素养，用CFO利益相关者的语言进行沟通。受访者支持这一点，并以协作和利益相关者管理为独特卖点：在营销被视为销售、财务和运营协作伙伴的组织中，CMO更有可能被视为潜在CEO。此外，在多次访谈中反复提到，那些对损益表负责并积极为营收增长做出贡献的CMO更有可能被考虑担任更广泛的领导职位。 3. 多功能体验、商业头脑以及驾驭复杂组织动态的能力。那些在各个业务部门轮岗过并理解价值创造全貌的CMO被认为是有可信度的。受访者提到，一些CFO会刻意花时间在市场或其他部门以拓宽他们的视野，这表明CMO也应如此。 4. 将品牌和营销信息转化为强有力的故事叙述能力，对内和对外。营销领导者需要赢得高管利益相关者和消费者，以及在内部沟通中赢得员工。一位高管描述了如何通过治理结构将对内和对外讲故事结合起来，以加强品牌叙事并统一组织信息。作为“首席故事讲述者”，CMO必须利用右脑和左脑能力的平衡来提出创意解决方案，并利用数据和营销技术将品牌、效果营销和客户体验结合起来，形成一个跨复杂渠道的故事。 5. 将客户的声音带入董事会并帮助塑造与客户相关的创新和产品组合管理。几位受访者将营销描述为创新和产品开发过程中的“客户之声”。人们注意到，能够预见新兴客户需求并将它们转化为可执行的产品路线图的CMO被视为董事会层面的战略合作伙伴。一位高管强调，营销不仅要收集数据，还要从中得出深刻的洞察力，以指导长期差异化战略。 市场部席位支持倾向于遵循增长积极营销的逻辑。在面临商品化的行业中，品牌和渠道是关键差异化因素，CMO更有可能被视为战略资产。这一点反映在数据中：在消费品和零售等行业中，61.9%的CXO支持为CMO提供董事会席位，而工业和制造业中的比例约为27.3%。B 总之，我们的研究描绘了一幅营销在公司最高领导层中不断演变但仍具争议性的角色图景。虽然叙事已明确转向将营销视为增长的投资，但CMO晋升为董事会或CEO职位的重大障碍仍然存在。克服这些障碍不仅需要持续关注证明商业影响力和商业所有权，还需要共同努力建立跨职能信誉和利益相关者信任。此外，首席商务官、首席客户官和首席增长官等非传统或混合角色，处于销售、营销、战略和业务发展之间的交叉点，反映了需要解决这些障碍。 虽然并非所有cmo都希望加入董事会，但在不断变化的世界中，所有的cmo都应该努力争取更大的影响力，并在决策制定的地方代表客户的的声音。 全速前冲还是谨慎开车？——预算、投资和投资回报率叙事 围绕营销预算的叙事普遍停滞不前，但首席营销官（CMO）和首席体验官（CXO）之间存在明显的认知差距。虽然这两个群体都普遍期待稳定，但与CMO相比，CXO对预算增长的前景明显更为乐观。在我们的研究中，49%的CXO预期预算会增加，而根据最新的CMO晴雨表，只有26%的CMO持此看法。3相反，33%的CMO预计会下降，而CXO仅为17%。双方都同意稳定也是一个可能的情况（34%与41%），但前景差异突显了营销领导者与更广泛高管团队之间期望的脱节。C 这种分歧不仅仅是一个乐观的问题；它反映了组织内部的结构和文化动态。对CEO和CFO的访谈表明，许多CXO仍然将营销视为增长的杠杆，前提是其能展现出可衡量的影响并与战略优先事项保持一致。一位高管表示，好公司理解营销是增长的驱动力，但精确衡量仍然很困难。挑战在于将营销成果与财务KPIs联系起来，而这因时间延迟和归因困难而变得复杂。这种脱节导致CMO们在预算预期上更为谨慎，因为他们更接近预算谈判的实际操作，并且面临越来越大的压力，必须通过ROI指标来证明每一欧元支出的合理性。 \"金融信誉差距\"在CFO对营销价值贡献的评估和营销预算发展上的看法中显而易见。尽管48.5%的所有CXO都认为营销的价值是高或非常高，但只有20%的金融领导者这样认为。这种差距在B2B公司中尤其明显，在这些公司中，营销通常被视为支持功能，而不是商业成果的驱动力。此外，尽管49%的CXO认为营销预算会增加，但只有30%的CFO这样认为，而40%甚至表示会减少。尽管存在这些 在过去的两年里，越来越少的首席营销官相信增长，而越来越多的人预计预算将下降 - 这反映了他们所感知的更广泛的经济下滑。 C 营销预算展望：CXO 与 CMO 的视角 您预期未来一年的营销预算（营销投资和支出）将如何发展？ 面对挑战，有一条明确的前进道路。几位CMO描述了他们如何通过与财务部门建立共享衡量KPI和仪表盘以及与CFO和首席商业官共同制定优先事项来建立信任。其他人强调了将营销KPI与业务关键指标保持一致以及使用财务语言的重要性，这种语言应尽可能接近CFO的资产负债表。 总之，数据显示这个功能虽然有价值，但仍面临证明其成效的压力。为了争取更大的预算和影响力，CMO们必须通过展示清晰、可衡量的ROI，并与财务和业务管理层缩小信任差距，使他们的举措与更广泛的企业目标保持一致。虽然这比以往任何时候都更复杂，但投资于营销测量系统应被视为基本要求，而CMO们一旦做出这个决定，他们就能扩大自己的影响力。特别是在AI支持下，建立短期和长期ROI测量可能会变得更加自动化和透明。 变革信号——现代CMO的未来技能 随着营销从支持职能转变为战略增长驱动力，CMO的角色正在经历深刻的转变。我们的分析证实，经典领导能力仍然是CMO议程的首位。战略思维和领导力对于未来型的CMO而言，分别排在第一和第二位，其次是敏捷性和灵活性、网络与合作，以及创造力。D 正如cxo们所提到的，理想的cmo是一位能够激发人们、管理利益相关者并将积极能量带给组织的人。这种层级反映了该角色的范围正在扩大。几位受访者强调了cmo需要在跨职能领域进行协调，以以人为本的方式应对复杂组织，并将营销优先级与企业整体目标保持一致。 这种对领导力和战略思维的强调直接关联到CMO角色在关键领域的演变。我们询问了CXO们如何评估CMO/市场营销领导力在当今某些领域的排名，以及他们期望该角色在未来1到7分的量表上的变化。如今，品牌所有权（5.7）、创造力（5.5）和客户代表/客户体验（5.4）等经典营销职责被认为是最重要的。 未来变得重要的领域有三方面：技术驱动的能力例如人工智能集成（+0.6）和数据驱动的决策（+0.3）正在大量获得相关性，表明CMOs必须拥抱数字/人工智能转型和高级分析