聚焦价值创造 强化价值衡量 差异价值分配—— 顺为人和“价值增值”绩效管理分享

聚焦价值创造强化价值衡量差异价值分配 ——顺为人和“价值增值”绩效管理分享 我们来自哪？我们做什么？我们要成什么事？Where do we come from? What are we doing? What are we going to do? 成就一流 服务一流 Helpfirst-classtoachieve 源于一流 Servefor first-class n打造匹配行业特质的管理理念，提升组织能力，激发人才的善意和潜能 Originating from first-class n伴随多家百亿、千亿企业共同成长，设计能够推动业务发展的人力资本管理方案 n超过60%的顾问来自世界一流咨询公司，积累众多优秀企业的方法论和成功经验 Wecreate management philosophythatfit the unique needsofeachindustry,strengthenorganizationaleffectiveness,andunlockthepositiveenergyandpotentialofemployees Wehavegrownalongsideseveralenterpriseswithrevenuesinthetens of billionsand hundredsof billions,designing humancapitalmanagementsolutionsthatdrivebusinessdevelopment. Over60%ofourconsultantscomefromtop-tierconsultingfirms,bringingwiththemawealthsuccessfulexperiencesofoutstandingenterprises. 顺为人和业务定位：大客户+小项目+长周期BusinessPosition:LargeClients|Small-scaleProjects|Long-termService 顺为咨询在未来的项目合作中将扮演三重角色：Wewill play three roles in future project cooperation 落地的 共创的 顺为人力资本管理的理论基础——“复杂人”假设The theory foundation of human capital management："complex man" hypothesis 目录/CONTENTS 全球GDP：2024年GDP增速为3.9%，前十国家GDP占比45%，加权增速为4% n全球GDP：全球GDP基本维持4%左右的同比增速，2024年全球十大国家GDP增速略高于平均水平。 n未来预测：2025年全球GDP总量预计继续增长，但增速可能进一步放缓。 国内宏观趋势：经济向好趋势不变，但薪酬增长创47年新低，居民消费会更加理性 nGDP：预计2025年中国GDP增长4.8%，我国经济长期向好的基本趋势没有改变。nCPI：2024年CPI目标3%，实际0.2%；2025年CPI目标2%，但第一季度CPI是-1%，预计全年CPI依然在低位运行。n工资增长：2024年薪酬增长创47年来新低，2025年薪酬增长预计依然保持在较低水平，薪酬低增长会影响居民消费支出，尤其是非必需品消费支出，居民消费会更加理性。 顺为观察 社会影响：婚、育双降，圈子变小，年轻人越来越宅 n初婚人数从2013年开始呈下降趋势，2024年结婚登记仅有610万对，不到2013年的一半，白酒婚宴市场将受到明显冲击n新生儿数量从2016年开始逐步降低，2024新生儿954万，约为2016年的53%，未来宝宝宴、生日宴、升学宴酒席都将受到影响n婚、育双降导致消费场景减少，影响整体消费趋势 顺为观察 薪酬进入低增长时代，主要面对的管理挑战 目录/CONTENTS 组织活力就是帮助企业取得成功，提升组织活力是一个复杂而重要的任务，它涉及到多个方面，包括战略、组织、人才等诸多方面 一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力 “企业经营的重点是让组织始终充满活力，用组织充满活力的确定性，应对未来变化的不确定。”“企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。” 好的绩效管理可以有效激发组织活力：价值增值管理 战略目标：确保组织资源聚焦于价值创造，并通过科学的绩效机制引导行为。 组织目标：打破部门壁垒，提升组织整体效能。 价值创造 协同 价值衡量 价值分配 个人目标：激活个体，释放人才潜能，塑造正向行为导向。 激发善意 价值增值管理作为优秀的绩效管理工具，可以帮助组织识别并优化其内部资源，进而提升组织活力 价值增值管理 你如果无法度量它,就无法管理它 ——彼得·德鲁克 价值增值管理 价值增值管理(Value Added Management)是以价值创造为基础、以价值衡量为核心、差异化价值分配,激发人才的善意与潜能,帮助组织实现发展目标。价值增值管理首先识别组织的价值如何创造,通过建立价值增值与人才、资源等变量的分析模型,找到关键自变量,匹配专业管理工具和方法,让自变量驱动价值增长,进而实现价值增值管理。 价值增值管理与传统的绩效考核有很大的区别 BSC VAM KPI KPI即关键业绩指标，KPI是通过将企业的战略目标分解到各个职能部门和业务部门，再逐级下沉分解，直至员工个体，然后基于考核结果予以奖励和处罚。简单说，KPI的存在，就是运用关键考核指标，让员工认真工作，完成企业的目标，完成部门业绩指标。但是KPI有其局限性： 价值增值管理是以价值创造、价值衡量、价值分配为基础，通过量化管理贯穿整个价值循环过程，将价值增值管理作为核心驱动引擎，从而驱动价值创造、价值衡量、价值分配的良性循环。与传统绩效管理相比，价值增值管理优势凸显，更适合VUCA时代管理实践的需要，其优势主要为： BSC即平衡记分卡，BSC围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理思想。尽管BSC曾经一度被人们奉为最前沿的绩效管理思想，它能够实现集测评、管理与交流功能于一体。但在实际应用过程中BSC也有其局限性： （1）BSC实施难度大，工作量也大。（2）不能有效地考核个人。（3）BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。 （1）回归业务本质，助力业务发展。（2）剔除细枝末节、聚焦核心关键。（3）注重考核前置与过程控制。 （1）过于关注短期目标。（2）KPI有时会背离真正目标。（3）不利于团队协作。 从绩效管理1.0阶段到如今步入4.0阶段，从核心任务是考核到核心是价值增值管理，不同类型的企业适用于不同的绩效管理工具 绩效管理3.0阶段 绩效管理2.0阶段 绩效管理4.0阶段 绩效管理1.0阶段 n核心焦点是管控，相对于1.0阶段要宽松一些，没有那么多的硬性考核指标。尽管如此，依然有很多规章制度和条条框框的限制，这样的绩效管理往往让员工感到压抑并产生抵触情绪 n主要是关键绩效指标，相对于管控要更加科学规范了一些。但自从《绩效主义毁了索尼》到《绩效致死：通用汽车的破产启示》的公开发表，曾经备受追捧的KPI亦成为过街老鼠。 n核心任务是进行考核。在早期，绩效管理主要是基于考核，职场环境与考试环境相似，所有的评价指标都被纳入评分体系中，导致员工对绩效持有抵触态度 n价值增值管理阶段。关注价值创造、价值衡量和价值分配，建立最有效的投入产出模型，激发员工善意和潜能。 人才驱动 Ø律师/建筑师事务所Ø管理咨询公司Ø解决方案类的公司ØBPO外包类的公司Ø…… 目录/CONTENTS A公司价值增值管理实践：激励机制改革思路 案例背景：A公司是行业领先的全球化信息技术、产品和解决方案公司，2023年进行了激励体系优化项目，项目主要内容包括职级优化、绩效优化、激励机制优化 项目背景与挑战 企业背景 •战略&组织管理：核心竞争力不足、组织定位不清 §A公司是行业领先的全球化信息技术、产品和解决方案公司。 核心竞争力不足：毛利低、市值低，产品技术落后组织定位不清：本部即是利润中心也是成本中心人才思维固化：人才流动受限，思维固化 §自公司建立之初，公司管理者一直未放松对公司的内部管理和改进，在当前主营业务发展稳健、同时公司正处于转型阶段，各个领域的市场规模还在不断增长,营收的增长空间依然很大，随着公司业务的发展，如何能够更好的差异化支撑业务的成长性、激发组织活力，提升激励杠杆效力成为一个关键课题。 •价值创造：营收增长放缓、利润逐年下降 营收低：绩效管理关注结果不关注过程，商机不足，销售目标不清晰利润少：交付延期严重，资源（人才、资产）复用不高 •价值衡量：激励大锅饭、计量不精准 激励大锅饭：亏损全无奖金，优秀项目无激励计量不精准：过于关注收入利润，对项目和个人指标关注度不高 §市场红利、技术红利、资本红利后，亟需A公司明晰战略重点、组织管控模式、梳理业务运作模式、明确激励侧重点，加强组织能力建设，优化激励机制，从而为业务进一步发展奠定基础。 •价值分配：总额导向不清、活力不足 总额管理导向不清：薪酬管理强于控制，驱动力不足活力不足：激励未拉开差距，多样性激励少 激励机制优化 流程管理优化 价值增值管理7步法：通过价值增值管理，激活组织活力，激发员工善意与潜能 战略层面 战略层面：以价值创造为基础、以价值衡量为核心、差异化价值分配 n价值增值管理：是以价值创造为基础、以价值衡量为核心、差异化价值分配，激发人才的善意与潜能，帮助组织实现发展目标。价值增值管理首先识别组织的价值如何创造，通过建立价值增值与人才、资源等变量的分析模型，找到关键自变量，实现价值增值管理。 战略层面 基于NSR考核项目收入，提高商机覆盖，鼓励老客户持续服务 项目收入：往上看一层，管理前置 组织层面 组织层面 建立基于UT的项目过程管理机制，精准度量个人价值贡献 人才层面 关键指标设计：根据不同角色任务不同设计其关键自变量指标 人才层面 绩效等级分布优化：个人主要指标达成率参考值确定初步考核等级，再根据综合评价结果，确定最终绩效等级 人才层面 建立基于UT的项目过程管理机制，精准度量个人价值贡献 nUT：即Utilisation，其中文意思是“利用”，也就是人员利用率，是人效的重要指标。人员利用率是指员工在一定时间内计费工作时间与可利用时间之比，用于衡量员工的人效。UT=计费时间/可利用时间。 基于UT的项目管理，有利于提高人效 基于UT的项目管理，有利于度量个人的价值贡献 n人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率。人效=创造的价值/工时。劳动者投入时间进行生产，同等价值下的工时越少，人效越高；在工时恒定的情况下，创造的价值越高，人效也越高。基于UT的项目管理，通过UT贯穿到项目和个人，本质在于提高人效。 n项目经理拥有选人用人权，员工个人能力越强，“越好用”，个人被项目预定的机会就越多，个人获得的UT就越高，越有可能获得晋升、涨薪的资格。基于UT的项目管理，有利于把优秀的人度量出来，有利于度量员工个人的价值贡献。 绩效结果应用于年终激励：设置目标奖金，奖金总额主要受净利润的影 3.总额控制与预算 奖金总额=1.30*Ʃ目标月度绩效，纳入年度预算奖金总额受净收入、净利润和回款的影响 B公司价值增值管理实践：明确预期，激发潜能 价值主张：通过机制驱动，打造共创共赢风险共担的创业团队 机制设计理念 达成的果 问题现状 Ø人才引入难 人才：市场化引入+稳定 Ø动力不足 稳健发展练好内功 ①提高风险能力提升产品收益②提高运营能力提效降本③加大创新型模式收益④赋能海尔