具有成本竞争力和弹性的供应链？这不是要么——要么；是的，而且

具有成本竞争力和弹性的供应链 ？这不是非此即彼；这是既...又... 十位高级采购领导加入Kearney，就当今动荡世界中供应链的韧性需求与短期削减成本的目标进行了动态讨论。 在今年的首次“采购简报”会议上，很明显供应链可以实现长期弹性和降低成本，但这需要首席采购官和高级领导层采取长远眼光，并共同应对双重挑战。 由MaliaHullfish拍摄的照片基尔尼,芝加哥 紧密相连的供应链已经断裂，因为颠覆者以更大的规模和频率重塑市场。新冠疫情只是一个例子，证明严重事件让商业和世界都变得不稳定。气候变化、莱茵河水位低、俄乌战争 、与中国之间的地缘政治紧张局势、红海危机以及中东冲突 都导致了不稳定。 凯尔尼研究揭示领导者在寻求加强运营时，愿景与现实之间存在巨大差距（见图）。例如，92%计划将制造业务区域化 ，但只有28%已取得实质性进展。此外，64%认为人工智能解决方案是供应链改进的关键部分，但只有1%已淘汰人工电子表格。 与此同时，消费者需求变化的速度前所未有；环境、社会和治理方面的法规更加严格；经济增长乏力。当前和未来的颠覆性影响，加上商业需求，意味着高管领导者必须重新思考他们的运营，以应对全球冲击并建立能够实现强劲增长的有利竞争地位。 大多数参加我们讨论的CPO都承认，今天的短期财务表现超过了更长期的供应链安全。例如在欧洲，CPO们正在优先考虑短期财务目标，以应对劳动力成本和能源成本上升、需求前景疲软以及监管复杂性加剧的情况，从而降低了对弹性和可持续性计划的重视程度。与会者讨论了如何在构建弹性的同时克服这些问题、为意外情况做好准备，以及评估对自身运营的影响。 供应链是这种需求的核心，因为它们涉及公司所有的核心职能 。在当今的组织中，领导者往往缺乏信息和跨职能激励，以做出考虑供应链端到端影响的决策。重新设计它需要时间，并且在短期内可能更昂贵。 图 当谈到加强运营时，言行之间存在重大差距 价值链是解耦and 回流生产以减少 漏洞 高级technologiesare用于构建 透明度。 需要 提升技能以满足新的供应链 需求。 可持续性是主动地 跨越 供应链。 顾客期望更好的性能 韧性，和 立即可持续性。 92%64%60%45%60% 正在区域化他们的制造 修辞脚印。 感知AI解决方案作为关键 制造供应链改进。 workforce的需要训练 tobridgetoday’s技能差距。 突出可持续性作为其中之一 重要因素对于重新构建 供应链。 客户价值比率 作为其中一项优先事项在供应链中 重构。 versus 28%1%23%14%15% 已经取得显著 现实向他们进展全区域分区 operationsgoals 已经能够消除 手动Excel-like电子表格。 估计认为大多数从业人员 配备了 supplychainand操作技能they 到2030年就需要。 正在重新设计他们的制造 网络以减少范围3排放。 引用采取的行动同时 强化性能 韧性，和可持续性。 注意：基于来自约400名全球运营领导者（来自所有行业）的反馈来源：Kearney全球价值链中断高级管理层研究，2023年11月–12月 领导者通常倾向于关注三个指导原则，以持续提高其供应链的韧性： 将韧性量化以构建一个有说服力的商业案例 仅仅建立库存可能解决短期问题，但从长远来看并非有效。汽车行业将库存增加了40%以上，发现巨大的现金成本和在整个投资组合中增加库存的压倒性任务仍然无法保护他们免受所有当前和未预见的破坏者的影响。今天的资本成本使得增加库存变得昂贵，而持有过时库存的风险更大，考虑到不断变化的客户需求。 将韧性融入你的战略，以实现全公司的执行 提升供应链的韧性超越了采购和供应链部门，正如我们的参与者指出的那样。一个强大的供应链不仅是商业的必要条件；它是运营许可的一部分。它应该是公司战略的有机组成部分，转化为所有部门的明确目标，并由高层管理带头，通过跨职能团队积极参与来推动实施。 此外，波动率将长期存在，因此风险分析——甚至更好的风险管理——应该是一项核心能力。有不可避免的风险可以计划，例如易发地震地区的地震。对于其他风险，例如两岸危机，我们需要考虑业务脆弱性、如何内部适应以及中断的影响的应急计划。例如，了解哪种危机会中断供应链、如何应对以及需要多少努力和金钱，这些都是重要的问题。 入供应链尤其脆弱。因此，采购应在战略中发挥关键作用。此外，在日常决策中，采购必须拥有完整和准确的信息，以便在正确的时间做出正确的决策。当核心流程和关键职能沿着供应链保持一致时，这是可能的，这样采购内部的品牌经理就可以做出明智的决策。快速决策加上适当的治理至关重要。 作为公司战略的一部分——无论是防御性还是进攻性——韧性可以作为对客户的独特销售主张。例如，B2B销售团队能够通过提供一个比竞争对手更可靠的供应链，将公司定位为客户的首选合作伙伴。展示韧性并证明其效益可以证明价格溢价并为所有利益相关者创造价值。 对于未知风险，预先规划可能是不可能的，但我们可以培养早期感知干扰的能力，并在最关键的地方为运营增加更多灵活性。 通过衡量风险，我们可以使韧性的收益变得具体化，因此为在供应链最脆弱的地方投资韧性创造一个有说服力的商业案例。然而，这些信息只有在治理高度响应和数据驱动时才具有价值。这引出了我们的第二个指导原则。 将韧性融入您的业务 当关键供应商失效且最大竞争对手抢购剩余部分或市场容量时 ，不采取行动必然导致竞争劣势。从一开始就保持适应性，通过比竞争对手更快地应对和调整变化的环境来避免这种情景。 高管们指出，公司员工及其经营方式发挥着至关重要的作用。确保您的团队不仅要理解整个供应链和市场动态，还要感到受到鼓励和赋权，以承担责任。一位领导者告诉我们，采购将不可避免地从传统的成本削减转向端到端的价值交付。跨职能团队将支持这一转型，带来新的视角和工作方式，而连通性将影响团队如何协同工作。 关于业务，一个灵活、精简的产品组合和更少但可互换的组件将支持不同的结果（就像你可以用许多相同的乐高积木组装模型飞机或船只一样）。领导者们一致认为，避免锁定状态是明智的，而应采用面向源头的设计（根据市场进行产品重新规格化），同时认识到新供应商和供应链的开发需要时间和准备。 最终，将韧性定位为公司战略的一部分，可以在内部改善急需的端到端供应链视图，同时也能奖励客户和股东。 作者 简体中文翻译：JanvanderOord 伙伴，阿姆斯特丹jan.vanderoord@kearney.com 塞德里克·韦瑟 顾问，布鲁塞尔cedrick.veryser@kearney.com 马库斯·韦夫尔 校长，维也纳markus.vejvar@kearney.com 基尔尼是领先全球的管理咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府部门和非营利组织的可信赖顾问 。我们的员工就是我们的核心。我们致力于成为将宏伟构想转化为现实的关键力量，与客户并肩作战，重塑他们的业务，为所有人创造一个更美好的未来。 kearney.com 若需更多信息，或转载/翻译此作品之授权，以及所有其他通信事宜，请发送电子邮件至insight@kearney.com。 ©2024，A.T.凯莱尼公司。版权所有。