超越生存：2025年将领导者与落后者区分开来的新运营策略

由Kearney拍摄的照片 超越生存：2025年将领导者和落后者分开的新运营手册 凯尼恩（Kearney）与亚马逊网络服务 （AWS）合作发布的第三版年度首席运营官（COO）调查报告显示，组织已准备好应对未来又一个充满挑战的年份。但尽管预计仍将实现增长，但在技能和执行力方面的两大主要差距可能会阻碍许多人。 而2024年为COOs提供了多种 挑战,2025年既带来机遇，也带来若干战略考量。通胀和利率等关键指标已基本稳定，尽管地区差异仍持续影响市场动态 。此外，商业环境将继续受地缘政治发展和快速技术革新塑造 ，这两者都将显著影响全球经济走向。 在一个成长模式正在重新校准、贸易关系正在发展的世界里，具有前瞻性的组织正在积极调整它们的运营和供应链。那些制定灵活的、基于情景的规划方法并优化它们的采购、生产和交付网络以抓住新兴机遇的组织，将最能应对这一年带来的任何挑战。 ESG是一个值得关注的话题。虽然我们的数据显示公司一直在默默地推进将环境、社会和治理原则融入其运营的工作，但在气候、能源部门和多元化、公平与包容（DEI）努力方面的美国政策决定性变化已经导致多个行业的知名企业缩减或取消了他们自己的相关举措。 可持续性以及DEI。其他公司会效仿，还是坚守承诺？ 结合不断变化的消费者需求和偏好，利润空间持续压缩，新的监管和合规要求，以及持续的成本挑战和劳动力市场限制的多重打击，2025年有望成为艰难的一年。 Coo们显然感受到了负担的重量。然而，他们也有内在的专注执行力，以及压力下保持冷静的能力，并且——关键的是——做任何必要的事情来维持运营。我们从他们的调查回答中看到了这一点：目前，他们正设法在风浪中稳住航向。但要让船在接下来的几个月里保持浮力，组织和Coo们需要弥补一些重大差距，并准备好应对未知的挑战。 我们与亚马逊网络服务合作的第三年首席运营官研究，深入探讨了这些议题以及其他问题。 超越生存：2025年将领导者与落伍者区分开来的新操作手册1 我们首席运营官研究方法 我们调查了来自美洲、欧洲、亚洲、中东和非洲的大型组织的120多名高级运营领导者。接受调查的绝大多数（近70%）担任C级职位。 2025vs.2024 应对2024年至2025年外部环境变化，很明显部分核心运营优先事项正在发生变化。数据显示出一个明确的转向去年注重成本、效率优先的方法转向一个更均衡的战略，强调创新、市场响应、风险管理以及可持续发展： 各行业反馈的分解情况如下：—创新已成为首席运营官及其团队的最重要的技能组合，无论是在硬技能（人工智能和物联网）方面，还是在软技能（与想法和创造力相关的技能方面。 —传播、媒体和技术：16% —消费和零售（包括食品）：15% —优先市场的投资现在是对战略方向影响最大的因素，超越投资规划、投资组合优化、产品设计以及实体网络变更。 —健康：14% —交通和旅行：14% —化学与工业：10% 然而，随着市场波动和供应链中断成为最受期待的障碍，风险规避也成为运营领导者面临的一个更紧迫的问题——但主要与地理足迹的形状等战略决策领域有关。 —公共事业、石油和天然气：10% —汽车：8% —金融服务业：4% —航空航天：3% —其他：6% —可持续性已成为我们调查的COOs的中等优先事项，这表明它仍然是大多数组织的一个关键重点。 我们询问了与今天运营有重大影响的九个主题相关的问题 ： —成长与服务 —边距 —可持续性 —韧性 —宏观经济趋势 —生成式人工智能 —人 —转换之旅 —价值实现 下面，我们将审视今年研究的关键发现。但首先，让我们看看自去年这个时候以来发生了什么变化，以及COOs对2024年的预测结果如何。 超越生存：2025年将领导者和落后者区分开来的新运营手册2 我们也观察到一些与公司规模和年收入水平相关的明显模式和差异： 此外，我们发现了一些脱节——主要与成本相关——即凯捷最新发布的供应链导航器中宏观经济数据所告诉我们的情况，与运营领导者实地所经历的情况之间的脱节： —较小的公司（收入=1亿美元-5亿美元）在风险管理方面更倾向于优先考虑知识产权保护和控制劳动力成本（例如通过自动化）。他们发现设计思维和优化其投资组合等运营杠杆在缓解通货膨胀压力方面最为有效。它们对新技术的采纳在供应链转型方面也表现出最小的阻力，这或许与它们最容易受到技能短缺的影响有关。 —在输入端，库存水平和商品价格呈轻微下降趋势，并表明到2025年第三季度相对稳定。尽管如此，运营官们说它们正在上升。 —尽管2024年劳动力成本略有上升，但现在已稳定下来。然而，正如我们所见，小公司正试图降低这方面的运营成本，并且更广泛地说，首席运营官们表示技能很难找到。 —中等规模的公司（收入=5亿美元–10亿美元）也在投资可扩展的自动化解决方案，并将最大化客户邻近度作为其首选的风险管理策略。它们已经成功地转嫁了成本上涨，并利用供应商联盟来抵消通货膨胀，对于这个收入区间的公司来说，联盟证明是双重的有效手段。此外，它们在供应链策略和转型方面展现了最全面的方法：在85%的情况下，供应链策略被传达给整个组织。 —相比之下，一个一致的观点是，数据和COOs都表明资本成本是稳定的。 除了预测告诉我们什么，还值得关注COO们说什么：他们通常在预测上很准确。那么，他们在2024年表现如何？ —大型公司（收入=10-500亿美元）最适合全面管理风险，通过制定涵盖多个关注领域的综合战略，并投资于能够实现解决方案规模化及针对特定需求进行定制的技术。鉴于其更深厚的财力，他们在运用多种方法应对通货膨胀方面也更为有效。大型组织在采用新技术方面遇到的最大阻力可能更为令人惊讶，尽管他们能够接触到更广泛的人才库。供应链转型工作往往集中在网络设计和增强制造能力上。 —Coo正确地预期战略性合作伙伴关系和联盟将会增加。根据S&PCapitalIQ的数据，合资企业和战略性合资企业收购的数量在2023年至2024年间飙升了68 %。 —他们也正确地认为他们的组织在数字化规划方面取得了最大进展。去年，67%的人表示他们将在未来12个月内在数字技术上进行投资，以提升供应链规划能力。今年，94%的人表示在这一点上，通用人工智能已经以某种程度得到了实施。 超越生存：2025年将领导者和落后者分开的新运营手册3 然而，首席运营官们低估了他们的组织将总体投资生成式人工智能的程度。在2024年初，只有32%的人表示他们计划在未来12个月内进行投资——根据今年的结果，现在已有97%的人进行了投资。 2025：全球贸易的新转折点上的关键发现 —他们也弄错了（或者改变了主意）他们对未来供应商的需求。去年，创新和可持续性是优先事项。到2025年，质量保证和可用产能取而代之，因为组织正在寻找管理风险、抵消不确定性和干扰的方法。 —最后，首席运营官们对增长持中等态度。2024年，全球增长比预期的要温和。虽然超过三分之一的人预测将实现两位数增长，但实际平均增长率约为3.5%。有趣的是，医疗保健行业打破了这一趋势。这一类别中的组织预测增长最为雄心勃勃 ，其实际增长率为7%至9%。 1.超过三分之一的首席运营官预测今年将增长。但对挑战的务实接受抵消了乐观情绪。 2.各组织在GenAI方面取得了进展：平均已有30%的组织已经改进了供应链任务或流程。 3.随着颠覆成为常态，成本至上让位于对资本和风险更为细致入微的考量。 4.更成问题的是——存在执行差距：只有一半的组织开始端到端地转型他们的供应链。 随着全球增长前景仍悬而未决，而首席运营官们又少有可以依据的确定性，他们在2025年会正确预见到什么？让我们看看他们对于今年运营环境将有何种预期。 5.这与整个组织缺乏足够的技能有关，这是近40%的COO们面临的最大挑战。 6.若无持续关注，ESG的进展可能受阻——近半数组织虽增加了聚焦可持续性的预算和人员编制，但仍延长了其时间表 。 超越生存：2025年将领导者与落后者区分开来的新运营手册4 但确保增长不会易如反掌。组织预见到来自外部的最大障碍是市场波动（21%的受访者表示）、供应链中断（19%）和网络攻击（11%）。然而，首席运营官们明确表示内部因素更可能使他们受挫，其中26%的人选择了决策速度，23%的人将缓慢增长或饱和市场视为今年最大的障碍。 尽管存在广泛的不确定性，超过三分之一的COO预计他们所在的组织今年将实现增长。新客户（以推动需求加速）和新产品是为我们94%的受访者（见图1）选择的增长途径。 但似乎在新渠道上的投资略有回落。这被确定为一项首要的三大投资优先事项，占领导者的89%，而2024年为93%。有趣的是，区域扩张也在让位于其他事项：这被认为是增长最不重要的关注领域。 在这种情况下，他们也将提高运营效率视为增长的关键途径，这一点并不令人惊讶。然而，现在越来越少的人认为经济将在未来12个月内陷入衰退，去年58%的数字下降到了48%。 优先行动：实施双重点增长战略 平衡客户获取和产品创新的投入，以在市场波动中保持增长势头。 图1 增长：虽然首席运营官们对增长表示乐观，但他们面临重大的运营和市场相关挑战 增长的前三大投资优先事项 （表示同意以下为投资优先事项的受访者百分比） 新客户新产品 94% 94% 36% 报告称他们预计未来12个月内增长幅度在10%到14%之间。 新渠道 预期路障将来自： 89% 外部市场波动 21% 供应链中断 19% 网络攻击 11% 内部 决策速度 26% 缓慢增长/饱和市场 23% 最低创新/产品开发 15% 8%预计增长将高达>20%。通信和技术是最乐观的，而消费者和零售仍然更加谨慎。 来源：Kearney分析 超越生存：2 我们的结果也表明，组织正开始逐步掌握这项技术。实施已从单一用例扩展到特定部门的局部使用，占受访者的44%，另外27%处于试点阶段——但只有四分之一（25%）的组织已实现全面部署。 一年之差竟能產生多大的變化。如果要證明人工智能已經掌控了戰略議程，我們只需要考察它在運營環境中日益增長的顯著性。在去年的研究裡，領導者願意並準備投資於生成式人工智能，但採取了相對謹慎的態度：對於大多數人來說，該技術的應用在那時僅限於單一用例。 就供应链而言，我们在规划和采购活动中看到了更多成熟度的证据，尽管目前大多数组织正专注于特定任务和流程的改进，相对较少的组织（20%或更少）已经在规划、采购、制造或物流方面实现了跨职能流程自动化（见图2）。效率和成本降低是主要追求的成果，这表明COO们更寻求可衡量的回报，而非纯粹的创新和产品开发。 今日，仅有极少数公司（3%）表示尚未实施GenAI，而预算正在增加。41%的组织将他们投资预算的6%至8%分配给GenAI ，另外25%表示其占投资预算的9%至11%。但9%的公司甚至更进一步，将超过11%的投资预算用于GenAI，而2024年仅3 %的公司这样做。 优先行动：加速GenAI集成 重点关注在组织内部推广成功的试点项目，特别是在供应链职能领域。 图2 生成式人工智能：组织对接下来12个月内他们将取得的进展持乐观但现实的态度 跨运营层的GenAI成熟度：计划和采购领导当前实现状态GenAI，受访者百分比 规划 6 18 37 25 14 采购 5 20 34 26 15 制造 10 11 33 29 17 效率和成本降低引领着生成式人工智能 物流 9 10 34 27 20 的投资优先事项，表明首席运营官们更关注可衡量的回报，而非创新和产品开 发。不投资 一级：任务特定的解决方案二级：流程增强 Level3:深度处理转换 四级：跨职能流程自动化 大多数组织都处于任务特定和流程改进层面；只有极少数已经达到跨职能自动化。 来源：Kearney分析 超越生存：2025年将领导者和落后者分隔开的新运营手册6 与此同时，增强规划能力也已成为COOs的关键主题。56%的人将供