战略与技术同步

贡献者作者以技术速度制定策略穆克西特·阿什拉夫铅，战略 奥利弗·舒恩克主任埃森哲研究 瑞秋·巴顿达维德·昆尼英国和爱尔兰技术战略与管理顾问首席执行官高级执行副总裁兼欧洲业务负责人，埃森哲战略部门 比尔·提奥菲卢 内容10利用科技塑造商业战略05欢迎回来策略。你已经改变23CEO的要点15面向技术的公司与其他公司有兩種基本的不同之處26关于研究25附录 以技术速度制定策略在过去的几年里，大多数商业领袖一直处于被动应对模式。现在他们再次将战略置于中心舞台。但在这种波动性强、技术驱动、节奏更快的环境中，传统的战略发展方法将不再为他们服务得很好。而且，他们还知道这一点。所需要的是一种能够紧跟当今日益复杂的权衡和持续变化的战略方法。这种方法能够成功地驾驭充满挑战的宏观经济环境， 为满足这一需求，埃森哲的研究发现，一些公司将战略与技术前所未有地紧密结合起来。由于技术的支持，它们的战略更加出色和大胆，因为它们由技术驱动，通过技术交付，并且能够因为技术实时调整以应对变化。它们超越同行，更快地创造更多价值。 欢迎回来策略。你已经改变以技术速度制定策略这意味着您公司的战略方法有近乎五分之四的可能性（79%）已经跟不上(参见第26页“关于研究”的详细内容).不采取为何-何处-如何方法的公司如今面临落后的风险。战略仍然涉及做出艰难抉择——这一点并未改变——但技术正呈指数级增加这些选择的数量，同时使区分相关性和噪音变得更加困难。没有任何行业能免疫。还记得商业战略制定曾是一个线性流程，每年或每两年进行一次吗？当一个五年计划能有效支撑公司发展，而商业领袖可以通过执行中的微小调整来管理波动性吗？当战略者们面临的主要问题是改变的原因、在哪里（以及不在哪里）开展业务，以及何时采取下一步行动吗？情况不再如此了。今天，在波动加剧的背景下，时机就是现在，这使得商业战略的重点从“为何-何处-何时”转向“为何-何处”。怎么.必须在几天内而不是几个月内做出艰难的选择，因此“在哪里玩”和“如何获胜”之间的差距已经缩小。现在领导者需要实时调整其商业战略，而只有当战略制定和决策都由技术提供信息并传递时，这才是可能的。大多数商业领袖在直觉层面都理解这一点，然而根据埃森哲最近的研究，只有 21%有公司已将其战略发展提升至以有意义的方式整合技术。 5在本报告中，我们使用“技术”一词涵盖企业内部使用的所有数字化和基于IT的技术，例如核心交易系统、数字应用程序、人工智能/机器学习和数据洞察平台、云和基础设施、物联网和新兴技术。超过二十年来，这些技术——以及它们与其他科学进步的交叉——一直是产业变革的前沿，加速扩张，催生新的商业模式，模糊行业边界，并创造新的产品和市场。 以技术速度制定策略技术知识，在很大程度上，一直免受高管桌面上关键的考验。技术经常是一个黑箱。而很长一段时间，这种情况是被接受的。就在五年前，大多数首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）或首席数字官（CDO）关于新兴技术的知识很可能远远超过他们高管层同行，——而且人们普遍认为——这种差距不会影响策略的有效性。但如今，在任何价值链和生态系统中，由技术驱动的颠覆都可能立即影响你策略的强度。如果您的公司在这一大型群体中，那么潜在的障碍可能在于您和您的领导团队对技术的思维方式（或限制您的思维方式）。请考虑：您期望您的执行团队对您的产品、客户、商业模式和资产负债表表现出全面的理解。同样应该有这样的期望，即这些相同的高管同样需要具备对技术及其对您业务的潜在影响同样流畅的理解。然而，在许多公司中情况并非如此。 2018图1。收益电话中战略话题的频率因此，对于各行业的许多CEO和高级领导团队来说，战略是首要考虑的问题，这从盈利电话中讨论战略相关话题的频率演变中可以看出。（图1）.近年来日益复杂和动态的环境暴露了企业的竞争优势脆弱性。因此，许多CEO和高管团队都将战略放在首位。但在他们重新思考战略选择时，他们需要认识到，战略制定方法需要跟上快速变化的技术。源自：基于标准普尔全球文本的埃森哲研究盈利电话主题建模，2023年盈利电话期间战略主题的平均提及次数，重新以2018年为基数计算战略回来了...但它不再是“旧”战略凭借对技术的更成熟理解，可以制定出更优的策略。并且，通过运用这些技术并结合这种理解，策略可以更好地执行，从而更快地创造更多价值。 以技术速度制定策略而这就是关键所在。在一家医疗服务公司最近的一次战略规划会议中，董事会花了一个小时的时间讨论了投资图形处理器（GPU）机器的利弊。这样的购买是否将有助于他们更好地实现目标，而不是继续依赖外部的GPU能力？权衡将是什么？五年前，这个话题不会上升到董事会层面的讨论。它会被委派给公司的技术负责人。现在，这家公司发展战略新的人工智能医疗解决方案的大胆性，与GPU容量的决定密不可分。事实上，随着高管层更多地了解这项技术，他们的雄心也更大了。这只是高管层在将技术知识与上游的战略考量相结合时所做出的重大、艰难选择的一个例子，以便他们能为公司做出更好的决策。今天，整个高管层都需要具备内在的技术能力。而且，虽然高级技术领导者仍然需要从其商业应用和价值的角度来评估新兴技术，但这些领导者不再是黑箱的守护者。相反，他们必须帮助其具有技术眼光的高管同事区分众多“闪亮事物”与那些对其公司成功至关重要的技术。 10073201920202021100732018201920202021 技术能多快改变行业动态？以技术速度制定策略In金融在疫情期间,数字支付飙升。以美国为例,仅移动钱包和即时支付的交易额在过去五年中增长了48%的复合年增长率1因此，新兴的金融科技公司迅速崛起；科技巨头也获得了发展。一些传统银行采取了积极的应对措施。以摩根大通为例。为了实现其增长战略和拓展海外业务及影响力，2021年初，首席执行官杰米·戴蒙明确表示：“我们必须变得更快、更好、更强。”2截至2022年底，公司用18个月的时间投资了50亿美元的系列金融科技交易，例如收购了基于云的支付技术公司Renovite Technologies Inc。3 这一大胆举措意味着摩根大通迅速提升金融科技能力，发挥其优势。该行通过将数字支付的便利性与值得信赖的传统银行产品和服务相结合，加强了其市场进入策略。其他未采用敏捷技术型战略的成熟银行面临着被落后的风险。 In生命科学， Moderna在仅用一年（而通常需要5-10年）就研发出其COVID-19疫苗后，在美国及其他地区成了一个家喻户晓的名字。其独特的商业战略通过结合科学进步与现代数据和AI，开发数字可编程mRNA，取得了非凡的成功。通过模仿生物学，疗法可以操控人体制造蛋白质，从而阻止或逆转疾病。这不 only 是创新的，而且比创建针对特定疾病的单个药物更快、更具可重复性。从一开始，首席执行官 Stéphane Bancel就希望 Moderna 成 为 “第一家真正的数字生物技术公司。”4现在正在使用类似的技术开发其他基于mRNA的疗法，针对罕见病的治疗。即使是更不情愿的大型制药公司也已经开始将AI融入他们的药物研发，以赶上像Moderna这样的AI原生生物技术公司。5 以技术速度制定策略只有21%的公司在充分利用技术来塑造其业务战略。如果您公司的业务与大多数企业不同，那么它就是那21%中（无论是有意还是无意）将技术完全整合到其战略制定中的部分。这是我们所说的技术导向型公司。这个小群体将技术视为塑造业务战略的关键输入，实时、始终如此。他们利用技术拓宽战略性考虑的选项的数量和类型，使他们的公司能够实施新的商业模式、进入新市场或创造全新的在速度上经营企业。我们的两年分析研究了九个国家18个行业的1600家公司，以考察技术在他们的战略发展中所起的作用。（详见第26页“关于研究”以了解我们对技术领先公司和其他分析期间发现的特征的更多细节）在这个过程中，我们听取了2500多名CXO的意见，包括600名CEO，以及技术如何影响他们的战略。 片刻反思：技术前瞻性是一种脆弱的状态。随着时间的推移，领导集团的变化可能会使保持技术前瞻性成为一种挑战。如果你感觉你的公司在今天处于前21%的水平，你也许想要问问自己，这是否是因为你刻意创造了一个技术领先的企业，或者是否是因为你偶然到达了那里，因为你恰好——就在现在——在顶层拥有正确的领导团队？ 10 以技术速度制定策略该技术领先群体在绩效方面也表现突出。在疫情前及疫情期间，这些公司在收入增长和投资资本回报率（ROIC）方面表现优于同行的可能性高出2.3倍。它们还代表了更具韧性公司中更高的比例（1.3倍）——通过持续“提升其适应能力”6并且在高ESG指标上表现更好（见图2）. 图2。来源：埃森哲研究分析，2023这个技术驱动型的群体在与其他群体比较时，始终显示出在给定指标上表现优于同行的公司比例更高。面向未来的科技公司在其财务、韧性和ESG/可持续发展维度上的表现 该集团样本中表现优于同行中位数的公司比例（基准：2021） 面向未来的科技公司 所有其他公司 (=1.0作为参考) 12在后疫情时代，这些技术领先的公司能够随着时间的推移保持其优势，即使疫情逐渐消退但其他外部挑战加剧——这从它们的财务表现演变中可以看出（见图3）. 以技术速度制定策略事实上，我们研究的16个行业中，有13个行业在其样本中至少有15%的技术领先企业。考虑到竞争来源、法规和技术潜力在不同行业之间存在巨大差异，这一点是引人注目的。（见图4）.有趣的是，这些公司并不一定集中在科技或科技生产领域。它们在保险、媒体、娱乐、通信、资本市场、零售和生命科学等多个行业都有很好的代表。 以技术速度制定策略好消息是，其他公司有充足的余地去适应当今技术领先公司所做原则，并实现优势。要在技术速度上实现战略，商业领袖需要考虑其技术投资的总体潜力。这意味着建立一个强大的基础数字核心–整合云、数据、人工智能和其他先进技术——以支持不同系统间的互操作性，并打破信息孤岛。有了这个核心，公司的领导者能够更加灵活地应对，调整其战略和业务以应对新的挑战和机遇。没有它，公司就无法利用包括生成式和其他形式的人工智能在内技术影响其业务的速度。 以技术速度制定策略简化来说，技术领先的公司在C级管理层的科技知识水平以及战略发展方法上与其他公司脱颖而出。面向技术的公司与其他公司存在两种根本差异。 – 生命科学公司高级执行弥合高管团队的科技能力差距以技术速度制定策略后果？错失了探索与合作的机遇，同时投资和解决方案未能达成预期，导致挫败感和不信任感日益增长。科技前沿企业的C级高管在弥合这种“科技熟练度”差距方面取得了巨大进步。高级技术领导者经常使用一种他们的同行难以理解的术语。事实上，在我们调查中，67%的高级技术领导者表示，他们同行在技术方面的缺乏熟练度是将技术整合到战略中的主要障碍。在高级商业高管中。因此，他们的CEO非常精通技术，并且被其他志趣相投的C级高管所包围。这就造成了很大的差异。“我们的CEO将信息和数据掌握作为我们的一项主要目标，这是非常重要的。这需要认识到我们的技能已经过时了20年，并且它们不适合处理新的数据技术。”1. 关于高管团队的动态变化，领先企业已经弥合了技术能力差距，并为高级技术高管设定了更高的标准因此，技术与业务其他领域之间的关系在历史上通常是交易性的。‘业务’领导者识别并移交需求，而‘技术’领导者提供似乎不透明的解决方案。 来源：埃森哲研究分析，2023以技术速度制定策略高管层和董事会拥有非常强烈的科技思维图 5。75%的前沿科技公司报告称，其首席执行官和技术高管层都精通技术。这比其他组织高出近20%。他们还报告称，其高管层更有可能将技术作为解决业务挑战的灵感来源，频率是其他公司的两倍。毫不奇怪，他们的董事会也极具技术思维 - 比其他公司高出1.7倍。（见图5）. 工业设备和车辆制造业提供了一个例子，其中领先公司的执行团队能够根据对新技术可能性的更深入理解，对其战略做出关键性转变。他们通过开发利用大数据、人工智能和物联网（IoT）进步的新智能、互联工业