2025年消费零售行业生态体系升级之路报告

报告 消费零售行业 生态体系升级之路 卓越零售转型探索 前言 消费行业正在经历零售革新阵痛，道阻且长。罗兰贝格认为各细分行业内的企业均需采取行动并坚持，做“艰难但正确”的事才能在不断内卷及变化的中国市场中始终位于前列。在前序系列白皮书中，罗兰贝格指出“艰难但正确”的事情包含卓越DTC模式的探索转型。DTC模式的本质是以用户价值驱动，不同细分行业的DTC模式探索则各有不同，为中国零售转型发展添上不同的色彩。如何在时代的变迁中坚持企业初心，走好自己的道路，实践卓越零售，成为当前零售消费品牌的一大课题。 2消费零售行业生态体系升级之路卓越零售转型探索 目录 页数章节 41从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行 72各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素 113各行各业DTC转型之道案例的研究 134DTC转型探索启示及未来展望 1从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行 打通渠道是基础，数字化是能力，而在当前中 国零售业态普遍置身挑战中变革成长的当下，这对于品牌企业而言仍不够，卓越零售模式不仅是渠道和数字化的具象，同时也是对消费者需求的进阶价值经营，是企业从传统生意模式转向用户价值驱动模式的体现，其中尤以DTC模式转型探索为先。 消费零售生意的本质是从用户需求出发，“得人心者得天下”。能够更好的满足用户不断进阶的需求，提供满足用户需要的产品，强化品牌在用户中的品牌心智及形象，为经销加盟代理 商带来更多的未来增长可能性，是DTC模式对 于零售消费各品类（包含快消和耐消）实践卓越零售转型的主要目的。A 不同品类DTC探索程度的高低，受到品类行业竞争程度、行业发展阶段、行业定位以及数字化渗透等影响。一般来说，行业竞争越激烈、数字化渗透越高、行业发展阶段越后期，其DTC探索程度越高。但毋庸置疑的是，消费零售行业内的各细分品类，均在DTC转型的变迁中，进行各自的探索。 不同品类的DTC探索程度 低，同时也受以下 影响 业竞争程度 业发展阶段 业定位 数字化渗透 近 业与消费者距离 远 DTC探索多 DTC探索少 A各行业当前DTC探索程度 单价更新周期 低短 资料来源罗兰贝格分析 中国消费零售行业的卓越零售转型探索之路经过了几个阶段的演进，罗兰贝格始终从中国消费零售企业的普遍需求出发，为卓越零售模式探索提供助力。B 在初期，卓越零售转型更多聚焦线上渠道DTC，具有数字原生性的初创纯线上零售消费企业通过电商直销方式（尤其是旗舰店）直接与消费者对话。在此阶段，品牌企业经历了从粉丝追着跑的消费经济模式向品牌通过深耕目标消费者人群，实现用户全生命周期管理的以消费者为中心模式的转变。线上渠道平台是当时的主要战场，如何在不同的线上渠道平台搭建属于品牌自己的能力模型，是DTC探索的雏形及主要议题。 在经历黑天鹅事件阶段，消费者需求进阶，线下实体店的重要性再次得到重视，品牌企业开始更加注重消费者心目中的品牌心智，持续将数字化融入线下空间，结合丰富的社群玩法与更为长期的社区用户经营等，加强与消费者在情感和价值层面的深度链接。场、人、互动是三大核心基本要素，也是众多成熟消费品和新消费品企业打造消费者线下体验的三大底层基石；社区、数字化、可持续作为新兴要素，成为重构消费者终端体验提升的三大未来抓手。 可以说，黑天鹅期间为DTC提供了得天独厚的发展机遇，迫使消费品牌倾尽全力探索线上社群经营、线上线下结合、长期社区建设，不少新锐及传统品牌都在这一时期大幅跃进或冒头， B中国DTC转型三阶段 阶段 阶段三 态体系升级 阶段 初期探索 x货x场重塑 线下实体与线上渠道的融合，通过数字化段加强与消费者在情感和价值上的深层连接 从批发思维向零售思维转变 以户价值为中，DTC的C不仅是Consumer，更是Customer 品牌与消费者通过在线平台 直接对话 典型业类型： 鞋服等快消类品牌 典型业类型： 鞋服等快消类品牌 耐消类品牌（家电、家居、汽及消费电等） 典型业类型： 初创或纯线上品牌 本地美妆彩妆品牌 部分领先耐消品品牌家电为主 2023年 2019年20202022：天鹅事件 资料来源罗兰贝格分析 为整个消费行业带来丰富的启示和软硬件能力基础。23年之后，疫情完全常态化，消费者回归线下，2022年积累的DTC红利相对消退，各消费行业新趋势新需求持续深化迭代，于是品牌选择更贴近C端消费者且进行了C的定义延展（从consumer到customer）。 在消费零售行业极度内卷的当下，罗兰贝格认为，中国消费零售生意的卓越零售模式探索应被视为一种体系升级，是现有传统生意的进阶生态，是消费零售企业背后的发展内核，对内是追求极致效率与增值服务的平衡，对外是用户价值的深度挖掘。消费零售企业需要深度思考以下几个方面： 卓越零售从以消费者consumer为中心升级为以用户价值为中心。DTC的“C”的定义不单纯是消费者consumer，同时也是客户customer。离消费者更近，更理解经销商加盟商的需求，才能更好地防范黑天鹅事件。 卓越零售对内是追求运营效率的提升，但仅通过减少层级来提升利润率并不一定是正确之举，对于消费零售品牌来说，更需要厘清总部区域门店消费者各层级间的有效价值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管理实现管理模式的升级。 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售生意模式以及线上平台零售生意的经营革新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式链接消费者。无论消费零售企业的商业模式如何，均可通过toC和toB的多通道互动式管理，从批发思维向零售思维转变，实现管理理念的升级。C 对于卓越零售转型的探索，尽管有先后和精细度的不同，但不同细分品类的消费零售行业均已行动起来，从批发到零售，配合思维和模式上的转变才能成就卓越零售。毋庸置疑，不同消费品类对于如何实现DTC有赖于其行业商业模式与消费者的远近程度等多种因素，应采取不同的模式来实现泛DTC。 C当前DTC定义 资料来源罗兰贝格分析 2 各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素 根据Statista的一项研究，美国成熟品牌的在线DTC销售增长从2022年的21下降到2023年的16，而数字原生品牌在同一时间段内从6下降到2。这促使许多公司重新评估其策略。最近的行业指标显示，在线和线下DTC策略所面临的挑战正在增加。 我们认为，卓越零售转型需面临诸多挑战，这些挑战会因潜在的企业渠道布局与组合战略自身的模糊性而加剧。这些挑战包括： 1渠道冲突：企业可能面临DTC与多品牌渠道、与经销商渠道之间的冲突。产品组合、价格策略、传播策略如何对齐？冲突如何化解？这些潜在风险驱动品牌企业考虑不同渠道的影响，实现跨渠道的协同与效能放大效应； 2消费者期望捕捉：随着消费者期望的提高，企业需在无缝用户体验设计和全渠道策略上进行投资，以满足消费者需求。需要深入了解消费者的动机，并洞察不断变化的消费者需求； 3资源分配：在卓越零售转型过程中，如何在 渠道间、工具间、地域间、职能间进行合理分配以获得更多能力表现及汇报存在挑战。 但DTC仍是大势所趋，罗兰贝格2024年调研显示：消费者仍然非常重视终端和线下门店，线上线下全渠道协同和互动至关重要。根据罗兰贝格对美、德、日三个主要市场1800余名消费者的调研结果显示，消费者在购买前通常会通过多个渠道进行互动。例如，61通过DTC渠道购买的消费者会从其他渠道获取信息。这意味着企业需要在所有消费者决策相关渠道中保持持续的曝光水平，以满足消费者的多样化需求。消费者访问线下DTC门店的主要原因是产品的即时可用性和触摸体验。然而，较高的价格和便利性的缺乏是阻碍消费者访问的主要因素。因此，企业需要在产品组合和定价策略上进行明确规划，并与全渠道协同，以满足消费者的期望。 我们发现传统企业通常将通过从传统模式的“做业绩”到赋能模式的“做管理”再逐步进阶至泛DTC模式的“做零售”，卓越零售背后是运营精细度的不断提升以及零售涉入度的不断渗透。 D D泛DTC的运营模式 资料来源罗兰贝格分析 罗兰贝格通过研究大量零售转型案例，发现对于品牌企业而言，有诸多因素影响各品类行业选择的泛DTC模式，为了多市场、多区域、多合作方下企业经营的全方面可持续成功，零售品牌需要充分利用自身资源禀赋及优势开展DTC转型。各细分品类的品牌基于自身禀赋及行业特征，从对终端的直接把控投入程度，对DTC模式的实现有着不同的诠释： DTC直销模式：通过直接开设线上线下店铺，直接面对消费者销售，常见于鞋服、快时尚品牌。采用该模式的企业通常拥有强品牌心智，品牌掌控力强，或是刚起步发展的品牌，是品牌主导型消费零售。该模式下能够直面消费者，对终端把控度高，品牌、产品战略渗透强、执行敏捷。DTC直销模式强调通过线上平台及线下门店直接与消费者互动，成本结构更具弹性，但同时也要求品牌具有不断创新产品和服务模式的能力，直面消费者需不断提升客户体验和服务水平，且初始投资与运营成本较高。 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域经营团队子公司，深耕区域市场。该模式对于品牌而言投入可控，结合经销网络与品牌直营抓大放小，把控关键区域市场。采用该模式的品牌企业，通常品牌总部扮演着决策大脑的角色。采用这种模式的品牌企业，通常有一定传统零售体系包袱，不宜直接采用全DTC直销模式。这种模式旨在与战略重点 消费者建立紧密关系，提升品牌忠诚度，并快速获取市场反馈，并基于此调整产品组合和运营策略。有益于降低分销成本，更好地传达品牌故事、维持品牌形象。但随之而来的是管理复杂性高，特别是随着直营门店数量的增加，品牌需要构建高效的管理体系，并对高素质人才需求量大。 共建区域模式：与经销商共同完成区域市场开发和运营，品牌与经销商共同参与经营与管理全流程。部分耐消品品牌也在借助这一DTC落地形式探索转型之道。采用该模式的品牌企业，通常其经销商合作伙伴拥有更强的属地化能力及掌控力，这种模式需要与经销商共享资源，充分取长补短，降低风险。进入新市场成本低，速度快，品牌亦可借助当地经销商经验，联合创新运营模式，需要具备经销商管理能力，需引入协调机制，并明确、简化决策过程，避免对响应速度及灵活度的影响。 罗兰贝格通过研究大量案例及项目经验，认为DTC转型的探索需要在端到端一致性贯通Consistentendtoendgothrough、渠道管理的革新Channelempowerment以及经营管理理念的转变Changemanagement三大支点建设能力壁垒，同时结合品牌自身的特色沉淀来走出属于品牌自己的DTC转型探索之路。E E三大支点共建DTC能力壁垒 资料来源罗兰贝格分析 1端到端一致性贯通Consistentendtoendgothrough 中国零售行业发展到当下阶段，绝大部分品牌企业能够意识到消费者洞察在品牌发展中的重要性并已采取行动，包括搭建专门洞察团队、配置相应人手等。传统零售模式中的品牌商通常依赖渠道商或经销商来收集市场反馈，在零售变革转型下，品牌需迅速获取更直接、细致的反馈和数据，来帮助企业进行日常运营及未来规划。端到端一致性贯通，不仅是高效获取消费者洞察作为品牌发展基础，更重要的是实现消费者洞察产出研发生产制造零售市场营销等全价值链的贯通不变形，以消费者洞察为基石，快速响应和调整研发、产品、营销、品牌策略，共建品牌心智，同时实现卓越业务职能决策的效果最大化。 2渠道管理的革新ChannelEmpowerment 尽管DTC模式强调直接接触消费者，但经销商和加盟商的能力依然是成功实现DTC的重要因素。在DTC转型中，尤其是传统批发类型企业（耐消品为主），品牌依赖强大的经销商加盟商能力来确保产品的流通和覆盖，经销商商 业模式下更需思考如何在传统经销商加盟商网络体系下，实现consumer和customer两手抓，提升通路顺畅性。消费零售企业需要基于用户全链路的关键控制点为主轴进行经销商加盟商的互动式管理，从各关键触点与经销商加盟商共谋发