核心观点
- 汽车行业正面临着巨大的经济和政治压力，促使各公司采取不同的应对措施，行业正在发生转变。
- 产品开发在组织中的重要性日益凸显，面临着与制造业相同的压力，需要在短时间内生产出令人兴奋、具有成本效益的设计。
- 产品变得更加复杂，市场和社会力量推动行业创造具有更高性能的汽车，这包括传统的安全运输功能，以及驾驶体验本身。
- 技术变革正在车辆的各个方面发生，包括动力系统的创新，从燃油效率的内燃机、清洁柴油机和混合动力发动机到替代燃料发动机和燃料电池。
- 计算机芯片和软件控制系统数量不断增加，车载和车外通信（如车载导航和娱乐系统，以及按需持续电子通信）也在增加。
- 这种情况创造了复杂性，不仅因为系统本身很复杂，还因为系统之间的交互往往难以理解和预测。
- 市场力量要求这些系统，但必须在更低的成本下设计和生产。
- 行业正在变得更加高效，市场份额在不同公司之间转移，导致行业产能过剩，进而导致行业整合。
- 为了降低成本，公司正在将制造（以及一定程度上子系统设计）外包给供应商，这些供应商通常在国外，他们具有较低的成本结构，这一趋势预计将持续。
- 还有一种趋势是到海外创造新的工作机会，以利用不断增长的市场机会。
- 成本压力预计不会缓解，最终产品成本在所有车辆系统中始终排名靠前。
- 除了上述问题之外，劳动力结构也将发生重大变化。预计大量婴儿潮一代将在 5 到 15 年内退休，这将导致各种问题。
- 首先，随着他们离开公司，他们带走了他们的经验和他们在组织内部和之间建立的关系。
- 其次，公司的医疗保健成本和养老金负债将大幅增加。
- 最后，许多人认为，所有各种力量和因素都在以越来越快的速度变化，这种变化速度与全球经济的结构性复杂性相结合，为组织克服其固有的惰性并做出反应带来了挑战。
- 虽然在过去的十年中，变得精益是过去十年的必要条件，现在仍然是，但它并不足够。敏捷性和实现敏捷性的策略是新的范例，在企业和价值链的所有层面和层面都是如此。精益只是敏捷性的一种使能因素；精益组织能够更快地响应变化。
- 加快速度在产品开发时间不断缩短中很明显（见 VII.5. 开发时间）。
- 新平台周期的当前开发时间估计在 29 到 34 个月之间，具体取决于 OEM。预计到 2014 年，新平台的开发时间将缩短至 23 到 26 个月，而转包平台的开发时间将缩短至 17 到 21 个月。
- 北美和欧洲制造商预计将继续落后于日本，但竞争对手之间的差距预计将继续缩小，这进一步证明了行业竞争的激烈程度。
- 因此，随着行业和个人组织正在经历和管理这些巨大的变化，产品开发也在发生变化。
- 组织正在采用多种不同的策略，以变得更加精益和敏捷（见 IV.1. 商业理念重点）。它们正在：增加转包设计和子系统，增加模块化设计的使用，增加 CAE 和模拟的使用，以及越来越多地设计全球化的产品以进行全球制造。
- 没有哪种策略被认为是优于其他策略；不同的组织正在关注这些策略的所有方面的不同方面。然而，这些策略并不像一些更基本的产品开发变化方式那么重要。
- 德尔菲小组认为，产品开发的主要变化和趋势是：
- 使用更严格的过程（见 IV.1. 商业理念重点）；
- 向更多地使用虚拟工具过渡（见 V.2. 设计工具的影响）；
- 将更多工作外包给全球供应商（见 VII.3. 开发资源的分配）；
- 关注可制造性设计和可靠性及耐久性设计（见 V.1. 设计方法的影响）。
- 这些产品开发的变化的结果是，需要加强组织内部和外部的协作和沟通。这是贯穿整个研究的 strongest 主题。
- 大约一半排名前 10% 的关键因素与沟通和协作有关。
- 然而，协作不是一个自然的行动，它需要工具（见 VI.1. 沟通方法），流程和人际关系。
- 当被问及哪些职能需要更多地互动和协作时，小组回答说，工程设计和制造、采购之间的互动，以及工程设计和供应商之间的互动必须得到改进（见 VII.2.a. 职能之间的互动）。
- 当被问及这些职能如何改进它们的协作时，49% 的小组建议进行流程改变，18% 的小组说进行组织改变（见 VII.2.b. 增加互动的使能因素）。显然，可以引入改进这些小组之间沟通和协作的改进措施。
- 协作也发生在竞争对手之间。随着动力系统开发的成本变得越来越高，许多 OEM（例如福特和通用汽车、DCX 和三菱，以及丰田和雪铁龙）通过各种类型的合作伙伴关系合作，开发可以在各种车辆平台上全球使用的动力系统和变速箱。这种趋势预计不仅会继续与 OEM 合作，还可能蔓延到 Tier 1 和 2 供应商。这是由两个趋势推动的：（1）动力系统对消费者的产品差异化程度较低，以及（2）技术已经发展到能够开发基本动力系统的更多变体。
- 协作的最大使能因素是创建新的基于互联网的电子通信工具。电子通信是产品开发成功的主要因素。技术已经改变了人们沟通的方式；小组预计这种趋势将在未来继续，特别是随着基于网络的协作工具在行业中增加并获得接受（见 VI.1. 沟通方法）。这些通信工具加快了协调决策所需的目标信息转移的速度。然而，它们不能完全取代面对面会议。当必须交换大量复杂和主观信息时，面对面会议更优越。团队建设、战略规划、谈判和冲突解决是一些典型的需要这种信息交换的情况。在这些和类似的情况下，建立信任和理解的感是最有效的方式，这最有效地通过面对面实现。
- 正在实施流程来应对工作场所不断变化的员工结构。坚持有效的精益产品设计流程可以在一定程度上弥补一定程度上的流动和变化的劳动力。随着实施流程来维持核心竞争力，组织可以专注于其他问题，相信他们的流程将实现其目标。
- 组织未来的挑战将是如何利用组织内部员工的智力，比竞争对手更快地创新。如何创造一个环境，让想法蓬勃发展并在组织内部传播？小组认为，拥有更受教育的劳动力、愿意接受新想法的管理层、产品团队之间共享的想法以及最佳实践的传播是最重要的组织和人力资源管理因素（见 IV.2. 组织因素的影响）。然而，这些人力资源管理问题的总体影响并没有超过提高工程效率的重要性。这可能是因为提高工程效率对成本的影响比创造一个创新环境更直接。随着工程效率的提高，需要更少的工程师来设计成功的产品，从而降低整体产品开发成本。
- 有趣的是，与产品设计通常相关的典型问题，即设计方法和工具以及供应商，对产品开发成功的影响最小。相反，沟通、设计标准、商业理念和人力资源管理被视为最重要的因素，无论是在现在还是在未来。我们认为这反映了现代产品开发的本质。计算机辅助设计工具已经使基本的产品设计任务得到了广泛的系统化。这提高了通过组织内部和地理上分散的各个利益相关者之间良好的沟通方法来满足设计标准的重要性，以及关于正在设计的产品拥有适当商业理念的技术能力。
- 然而，组织通常缺乏促进协作的流程，以及允许协作发生的沟通工具和关系，尤其是在商业的高级层面。在详细工程和操作层面，这些流程可以并且已经为许多全球公司建立了。一些公司已经成功地完成了 24 小时工程项目：项目分散到全球各地的工程中心，以至于项目在一天中的每个小时都有人在工作。
- 然而，在管理层的高级层面，决策更难解释，协作是基于人与人之间的关系。随着人们的退休，他们建立的关系也随之消失。使用当前的流程和沟通渠道重新建立关系需要时间，并且风险很大，因为它们可能无法实现预期的协作。事实上，大多数沟通并不是为了在截然不同的职能和组织之间建立协作关系而设计的。此外，大多数流程也不是为了促进沟通以建立协作关系而设计的。协作不是一个自然的行动；协作关系是基于信任的。
