今世缘机构调研纪要

调研日期: 2025-02-01 江苏今世缘酒业股份有限公司是中国白酒上市公司“十强”企业之一,位于淮安涟水,被称为“世界美酒特色产区”和“全国文明乡镇”。公司现有员工近4000人,拥有“国缘”、“今世缘”、“高沟”三大品牌,荣获全国“五一”劳动奖状、“全国模范职工之家”等荣誉。公司坚持“打造品牌、以质取胜、文化营销、人才强企”战略,致力于塑造最具影响力的文化品牌,以“缘”为核心,以酒结缘,以缘兴酒,持之以恒塑造品牌精神,创造品牌信仰,缔造品牌忠诚,打造更有温度、更具高度、更显特色的缘文化品牌。公司的“国缘V9”清雅酱香高端白酒荣获中国白酒行业首创的清雅酱香高端白酒,并在中国酒泉卫星发射中心发射成功。此外,公司还致力于打造最具竞争力的创新企业,推动产业链与创新链深度融合,努力把企业打造成强大的创新主体。今世缘人始终坚持发展是第一要务、市场是企业第一车间,贯彻新发展理念,肩负“酿美酒,结善缘”的使命,践行“讲善惜缘,和谐发展”的企业核心价值观,推动中国白酒高质量发展。 投资者关系活动主要内容介绍: 问题1:在省内市场方面,重点关注提升产品市场份额。从消费带的角度来看,100至500元的带宽区间是我们的优势价位段,而600至1000元的区间仍然存在较大的发展空间。因此,从这两个交易区间出发,如何进一步提升产品市场份额,特别是在V系渠道方面,大家对未来的营销策略十分关注。希望领导能给予进一步指导和建议。 回复:分区域维度和价格带维度。区域维度方面,由于发展阶段的差异,区域市场发展不够均衡;价格带维度方面,从全省全区域来看,我们市占率稳步提升。100-500元我们有一定占有率的区间,600元以上是全国名酒的强势区域,也是我们率先要精耕的重要价格区间,500元以上相对还是培育期成长期,空间也比较大。现在V3、V6、V9三个单品属于成长期,规模体量相对较小,增长相对符合预期。四开在500元价位以内成为第一单品,也带动V系的增长,是比较良性的。 问题2:关于省外市场,我们在山东、浙江和安徽等地区已经取得了一定的进展,并取得了不错的成绩。接下来的问题是,如何在今年进一步拓展省外重点区域,并在这些区域实现关键性的突破。希望领导能就此问题介绍战略方向和计划。 回复:省外攻城拔寨也是我们一直提出的。省外市场整体营收占比还没有到10%,但过往省外还是调整优化期,这两三年产品线都做了优化调整,增速好于过往,这给我们更大的信心,聚力于次高端的突围。目前省外还是保持了高于省内的增速,省内市场追求好于行业增速,省外要明显高于省内增速。省内100-300价格带还有再提升空间,下一步我们还是要在500+、1000+上的产品发力。江苏800+和1000+的市场规模有接近200个亿,本省两家龙头酒企高端价格带加起来也就才10%多一点,空间很大,不过战略优先级不是最优先,现在最优先一定是100-500元再放大、500+跟上、省外突围实现一体化。 问题3:如何评价第五代开系的升级换代的成果?包括市场发展情况,以及第五代开系的发展是否达到目标?回复:今年要看整个行业情况。行业2024年下半年整体出货降幅较大,春节前后出货趋于稳定,目前团购型终端客户消费的频次和价格 的敏感度相对以往都有压力。现在我们还是要保持定力,我们的目标是要保持正向增长和区域占有率的提升,保持运营质量的提升。开系基本实现了我们升级的目的,例如产品品质力的提升,产品力的提升,公司还花了很多的代价和成本提升了消费者的口碑,保持了放大的热度。 问题4:淡雅春节期间还是延续了比较好的增长,淡雅区域分布上有什么特征,哪些地级市规模体量比较大、做的比较好,哪些市场还有潜力? 回复:淡雅是公司第三大单品,受到国缘品牌势能顺势带动,目前在盐城、淮安、徐州较好,苏中、苏南都在扩散,淡雅的产品力、品质口碑、性价比得到了消费者认可。 问题5:当前的调整周期已经持续了较长时间,在此过程中,我们观察到市场上的量价选择出现了明显的分化趋势。例如大部分品牌选择了通过增加促销费用、投放红包等方式,表面上看批价保持稳定,但实际成交价格却有所下降。对于我们的四开大单品而言,去年价格相对较 为稳定,但随着市场环境的变化,龙头品牌正在逐渐降低价格,而我们的竞品也在相应地调整其价格。在经历了一年的市场调整之后,今年我们需要重新评估如何平衡大单品的量价关系。这一决策将涉及许多重要选择,尤其是我们是否担心可能出现的市场份额损失问题?回复:量价是行业的矛盾,也是我们重点关注的。多品牌、多品系、多价格带的协同布局在中长期会更加重要,而品系的组合,在现阶段是要调整好心态,更加把产品线的布局调整到攻守兼备、有增有减。四开也面临量价的压力,但总的还好,主要是与竞品在价格上有错位。四开也要看产品生命周期的问题,五年后或三年后压力可能会更大。我们三大品牌的雁阵式矩阵,国缘是头雁,国缘旗下开系、V系、雅系,开系是省内基本盘也是走出去的主力军,V3还是区域渗透布局期、生命阶段的上升培育期,我们工作做的更扎实一些,它的增长可能会更确定,只不过快慢而已。对整体来看,国缘不同品系,过往两三年实现了接续增长,未来两三年动能仍可以得到保持和延续,对我们而言会得到更好的助力。白酒的价格弹性其实不大,量价之间到底是取量还是取价,行业肯定不是这样简单的二选一,主要由竞争博弈决定的。 问题6:春节期间看到V3自身具有非常好的品牌势能的提升,如何看待未来500-600元的竞争,V3的目标和动作规划? 回复:对于V3产品,我们要求是市场份额提升、市场姿态更优,定性强于定量。我们在很多的场合都强调与竞争对手各美其美、美美与共,而不是拳击赛的思维。吸引喜欢我们产品特性的消费者,包括我们清雅酱香产品和新推出的2049,我们认为可以满足不同消费偏好和口感偏好的消费群体,清雅酱香大类是酱香,2049是浓香,我们在浓香领域也可以做出顶级的好酒。我们坚持酿美酒、结善缘的理念,每一款高端产品都有自己的特点,不单纯是年份更长一点、质量更好一点,每一款的特点都非常鲜明,例如2049的浓香基酒陈贮过程中采用橡木桶储存一段时间,集窖香、粮香、陈香、花香、果香 “五香一体”,酒体更醇厚丰满,舒适度更好。 问题7:费用投入的持续性高不高?具体的利润考核要求比较高,市场上的投入比较保守,费用有所束缚,在意见领袖关系的维护能不能保持持续性? 回复:公司对于费效合理的控制是在不断优化的,强调聚焦,根据不同消费群体、不同消费需求和购买需求进行划分,避免重复投入和无序投入,更加注重品销合一、厂商队伍协同。2025年的投入更强调精准,更加强调动作下沉,品销合一,BC一体。 问题8:我们是不是可以更自信一些? 回复:当我们体量比较小的时候,我们一直是保持进取,坚持错位竞争,包括香型独特的差异,坚定、差异、错位,希望逐步赶超的。“讲善惜缘、和谐发展”升级为“讲善惜缘、实干争先”,讲善惜缘我们一直坚持,现在我们进一步提出实干争先,我们会更加自信。 问题9:今年公司最想解决的问题是什么? 回复:公司这几年干了几件大事,南厂区技改扩能、六大管理体系的升级、人才梯队建设,近两年引入了1900多人。我们扩大次高端赛道的这份自信,更加符合现代企业的管理治理,我们越来越重视成为中国白酒最具成长性的创新型企业。我们一定会抓住行业这波阶段变化,抓住行业的成长上行期,方向是聚焦的,综合调配好。发展都不是直线的,江苏是一个大市场好市场,每个阶段有差异,跑出自己独立的曲线,品质的自信和文化的自信,科技赋能和智能化酿造。 问题10:数字化进展与效果? 回复:数字化我们运用导入的比较早,比如开瓶的分析、消费竞争动态的关注等,已经能够做到及时优化消费资源配置包括投入方向、营销策略等。未来升级的方向更加注重BC一体,注重消费者以C端为导向,这方面行业还没有做的特别好的案例,我们也在下功夫。对于工厂的运用我们做的更早,比如智能酿造做了迭代和升级,提质增效做的更好一些。 问题11:对于 2025 年的目标,公司如何将人员有效引导达成良好效果,在 2025 年推进相关工作时,会从哪些要点出发进行考量?或者说,基于怎样的思考来开展针对性培训,以实现我们的目标? 回复:实际上,大家都反复强调要筑牢根基。今年,公司着重将夯实基础工作提升到了极高的战略高度。前几年,公司在市场上不太受关注,在这种情况下,董事长提出了“四个自信”,即品牌自信、品质自信、文化自信和能力自信 。现在回过头看,我们越发觉得基础工作是公 司发展的重要支撑。基础工作看似简单,可同样的操作流程,执行的质量不同,最终成果会大相径庭。在复盘和深入分析过往工作时,我们发现许多问题根源在于基础工作不够扎实。从影响范围来看,这些问题可能面比较广,但从本质上讲,若能在早期及时察觉,就算棘手也能够迅速整改,最怕的是问题长期被忽视,等到爆发时就难以解决了。刚才有老师问,为什么公司最近发展态势突然变好了,这其实是厚积薄发的结果,公司过去几年持续深耕,近年才得以收获成果。而且我们预计未来仍有很大发展空间。另外,公司在提升产品和服务质感方面不仅行动早,投入也大。比如我们打造的智能化车间,成为了全国智能化示范项目。能成为示范,一方面是因为起步早,在同行还未涉足时我们就已经行动;另一方面在质量上也确实先进。尽管现在一些后来者具有后发优势,但我们早期的投入至今仍让我们保有相对优势。近两年,公司在数字化方面的投入以亿元为单位计算。这些投入分布在多个方面,比如南厂区的全面改造升级,还有一部分体现在营销费用和管理费用中。虽然我们一直重视基础建设,但在市场层面,大家可能感觉我们在某些方面并非最前沿,这主要是因为公司采取了工厂优先发展的策略,在生产端的投入较早,不过从去年开始,我们在市场前端也加大了投入力度。 问题12:对于白酒线上化发展,有哪些新的看法和趋势判断?回顾去年,我们跟踪发现白酒线上化在动销端增长强劲。以往白酒线上销售占比约11%-12%,去年部分品牌线上占比达20%左右。想了解公司基于当前规模,对未来线上业务有何看法与运营策略?回复:我们觉得公司以前在这方面的重视程度相对不足,不过现在越来越重视了。但我们不会刻意追求线上占比,而是把线上看作一个新的业务拓展领域。线上业务的关键在于产品要与线上特性相匹配,目前虽然线上业务增长较快,但这只是和我们自己过去相比,跟行业比我们的线上占比还是偏低。在网上,消费者有更多选择,线上业务的快速成长是我们品牌力跃升的体现。 问题13:省内和省外的渠道模式存在差异。这两年公司人员增加比例较大,并且在加强从地级市向县级市的市场细化。想了解目前我们的渠道模式相较于之前的“1+1+n”厂商共建模式,是否有了更细化的变化?从省外情况来看,去年省外经销商数量变化明显,从只减不增,到减少又增多,再到增多又减少,请问目前省外的渠道模式和整体趋势是否发生了相应变化?回复:关于您关注的渠道模式方面,其实省内和省外并没有本质区别。现在我们越来越强调厂商协同,并且是以厂家为主导。在部分重点地 级市的市场,我们有自己的直销和分销队伍,但大部分地区采取的还是协同销售模式。在这种协同模式下,我们尤为注重组织的适配与精细化,对于合作商家,从人员招聘,到渠道数据规划,我们都深度参与,甚至商家每天开晨会,我们的工作人员也会参加,每个月还会和商家团队共同制定重点过程指标和绩效指标。我们构建了大营销体系,主动引领商家团队的分级管理、组织架构优化以及绩效薪酬体系优化,从培训到各项工作的开展都共同参与。过去我们更多是通过政策来推动合作,现在则体现在日常的紧密协作上。从这两年的发展来看,成效逐渐显现,商家团队也反馈乐意我们更深入地参与,因为这对他们来说是一种赋能和服务。这种深入参与让我们能更快速地响应市场,加强对市场的精耕细作。至于省外市场,过去存在队伍数量不足、赋能不够的问题,但从这两年开始,随着新客户的引入,从保护期开始,我们就和商家团队按照共同战斗的模式进行协同规划。整体来看,我们在不断强化人员数量和质量,加强对商家的服务与赋能,这是我们这两三年一直强调的方向,未