奢侈品行业零售店长发展白皮书

奢侈品行业 零售店长发展白皮书 2024Empowering Excellence ofRetail Leadership China Retail Excellence Academy 目录 Page 01-13Page 35-38Page 39-44Page 45-49Page 14-27Page 28-30Page 31-34Page 50-51 奢侈品行业发展挑战（一）：消费市场增长放缓 奢侈品行业发展挑战（二）：人群分化，追求差异价值 轻客将奢侈品作为“奖赏” 中客将奢侈品作为“象征” 重客将奢侈品作为“日常” •中客（年奢侈品消费5-30万元）•追求个性、潮流和多元化的“价值感”•典型画像是精英白领、企业管理层、个体经营老板、留学生等•消费者旅程特点是“品类升级，持续补课”•决策周期通常在1-3个月内•开始成为品牌私域服务的对象 •轻客（年奢侈品消费<5万元）•注重“经典热门”和“百搭实用”希望把钱用在刀刃上•典型画像是大学生、白领、首次送礼的男性等•消费者旅程特点是“谨慎购买，反复功课”•决策周期通常在2-6个月内 •重客（年奢侈品消费≥30万元）•热衷稀缺、限定款产品，其期待得到品牌的至高认可与回馈•经典画像是一线/新一线城市富太太、企业主或企业高管、超高净值家庭的留学生子女等•注重线下体验:享受全程1对1专属私密的尊贵服务•消费者旅程特点是“心智成熟，体验至上”•决策周期通常在0-2周内•享受品牌方提供的VIC极致尊贵服务 奢侈品行业发展挑战（三）：市场的增长依赖少数高消费客户的驱动 奢侈品行业发展挑战（四）：全域数字化转型，驱动理性化消费 奢侈品行业发展挑战的总结 1.消费场景的全面重构： 随着数字化转型的深入，奢侈品行业正经历着“人、货、场”消费场景的大重构。企业需要在全域业务场景中经营，实现线上与线下的无缝融合，以提供连贯且一致的品牌体验。 2.以客户体验为核心的转型： 从传统的以产品销售为中心的模式，转变为以客户体验为中心的模式。这意味着企业需要更加关注消费者的需求和偏好，通过提供卓越的服务和个性化的互动来引导和影响客户的购买意向和决策。 3.高价值客户的精细化管理： 对于高价值客户（VIC），奢侈品企业需要制定精细化的保留策略和激活计划。这包括通过个性化的服务、专属的体验和忠诚度奖励来提升客户忠诚度，并激发其潜在价值。 奢侈品店长—成长的“烦恼” 1.职业发展方向不明确 发展选择：许多品牌为SSA设定的职业发展方向不够清晰。虽然大部分人可以选择专注于销售或管理，但对如何实现这一转变缺乏具体指导。职位间隔：从SSA升至管理岗位（如主管或部门经理）需要经历多个职位，这一过程可能导致不确定性和焦虑。 2.管理经验不足 经验积累：SSA在销售岗位上的管理经验通常较少，缺乏有效管理团队的基础。角色转变：从SSA到管理岗需要适应新的职责，包括团队管理和决策，而这对许多人来说是一种挑战。 3.时间成本高 晋升时间：从SSA到店长通常需要至少6-8年左右的时间，这一漫长过程可能导致员工留用发展自我的动力下降。升迁周期：在每次职位晋升上需要花费2-3年时间，这使得许多人面临职业发展的瓶颈。 奢侈品店长—成长的“烦恼” 4.思维模式转变 从个体贡献者到管理者：许多销售人员习惯于个体贡献的思维，需要转变为具有全局观和管理者思维的决策者。决策能力短板：在转型为决策者时，许多人可能缺乏相应的思维逻辑和决策能力，难以独立做出有效管理决策。 5.授权与控制 店长的控制力度：许多店长对店铺的控制力较强，导致副店长的管理权限受限，限制了他们的成长空间。授权不足：副店长若未能获得足够的授权，难以积累必要的管理经验，从而影响晋升到店长的机会。 6.潜力与个人素质 人才潜力：成功转型为店长的人员通常具备较高的潜力和个人素质，这并不是所有SSA都能具备的。适应能力：需要培养适应新角色所需的能力和情商心态，以应对不同的工作环境和职责。 零售店长发展白皮书调研背景 57%的品牌预计2025年的销售额将比2024年增长5%到10%。 奢侈品店长转型面临的挑战 中国奢侈品店长在从单店管理向多店管理、甚至区域管理的转型过程中，面临着一系列复杂且多维度的挑战。 单店管理时，店长可以专注于客户体验和团队沟通，而多店管理要求更高效的决策，特别是跨店资源调度、市场活动和销售策略的制定。店长需要从全局出发，迅速做出策略性决策。 ⚫重新聚焦销售驱动力从专注单店业绩和VIP客户关系，转向关注整个区域的整体表现。店长们需要重视市场数据与竞争分析，从 个人成绩转变为推动团队整体成功。 ⚫提升团队士气与凝聚力多店管理中，员工的需求和状态因门店不同而异。店长需要在各门店之间保持团队一致性，激励员工认同 品牌文化，尤其是在市场压力下保持积极性。 多店管理要求店长建立高效的信息沟通机制，确保培训和执行标准一致，避免因信息不畅影响运营。 ⚫保持市场敏锐度与灵活应对奢侈品市场变化快，店长需具备敏锐的市场洞察力，快速调整销售策略。例如，季节变化时调整产品组合， 挑战 或及时应对竞争对手的市场活动，确保品牌竞争优势。 Challenge 基于TTI多年奢侈品行业服务经验，结合本次针对986名店长中的68名绩优店长进行调研访谈，TTI整合出“卓越店长能力模型”。 多店/跨区域店管理 重点提升增效的能力，包括复原力、决策力相关能力。 大/旗舰店管理 逐步发展“创新者”和“领导者”相关的角色转化 常规单店管理 以Can Do心态聚焦“解决运营的问题、客户服务”相关能力 4项特质4种角色12项能力Five Sciences of Self五大测评维度体系 奢侈品行业店长经营风格 Empowering Excellence ofRetail Leadership China Retail Academy 奢侈品店长的经营风格—事务型 事务型Task-Oriented 小型单店管理 •业务体量标准：小型店铺或业绩有限的店铺，通常月销售额偏低，团队规模较小（如10人以下）。店长也要做店员的工作，同时额外承担门店和人员管理，但管理比重有限； •人才画像：做好日常门店店务，对团队管理要求一般，重点关注”店务“能力 •适用场景：新店店长、新手店长（从资深导购-店长转型）、普通门店店长具备能力（一阶）： •业务专家–客服能力、谈判能力、解决问题能力•生意人–目标导向 奢侈品店长的经营风格—事务型 事务型Task-Oriented 小型单店管理 ⚫做事行为特点（行为倾向）： •高C（Compliance）为主，注重规则和流程•结合高D（Dominance），推动快速决策和执行 ⚫重点激励关注（激励因子倾向）： •个人导向（权力），希望对运营的控制力更强•实用导向（ROI），追求高投入产出比，关注业绩的快速达成 奢侈品店长的经营风格—事务型 事务型Task-Oriented 小型单店管理 提升建议： 1.快速应对问题与决策：当前店长大多为事务型，适应风格常模中D的分值为42分，为DISC中最低。建议提升单店管理店长的应对速度与决策力，以更好满足客户需求，解决问题，实现业务目标。 2.提升谈判能力：店长在业务洽谈中的“谈判能力”相对较弱（排在第24位），S分值较高，更关注他人感受与和谐氛围，建议提升谈判技巧，以在与合作方洽谈时争取最大化利益。 3.加强团队建设与激励：D、C风格偏向执行与规则，可能忽视团队情感需求。建议事务型店长提升与员工的沟通能力，增强团队合作精神，以支持长远发展。 奢侈品店长的经营风格—运营型 运营型Operation-Oriented 中型单店管理 •业务体量标准：中型店铺，拥有中等的客户流量和月销售额，团队规模通常在10-20人左右。公司强管控门店，店长在选品，商品陈列，营销策略和门店运营管理等都有总部指导和赋能，重点聚焦运营效率提升，员工执行力、团队稳定性和团队士气打造。 •人才画像：重点在门店运营和团队管理，“管理能力“和”店务“能力并举。 •适用场景：重点门店、成熟店长长。 •具备能力（二阶）： •创新者–持续学习、适应力 •领导者–员工发展/辅导、自我激励 奢侈品店长的经营风格—运营型 运营型Operation-Oriented 中型单店管理 ⚫做事行为特点： •通常以高C（Compliance）为主，注重规则和流程•结合高S（Steadiness），强调团队的协作与一致性•结合高D（Dominance），推动快速决策和执行 ⚫重点激励关注： •个人导向（权力），希望对运营的控制力更强•理论导向（知识），追求高标准和专业性•实用导向（ROI），追求高投入产出比，关注业绩的快速达成 奢侈品店长的经营风格—运营型 运营型Operation-Oriented 中型单店管理 提升建议： 1.员工发展辅导：当前店长若希望成为优秀的“运营型”店长，需要重点提升员工发展/辅导能力（排在第22位）。店长高I+高S的行为风格，有助于关注团队感受、倾听需求并主动沟通，建议加强员工发展/辅导技能。 1.EQ情商：店长在适应力和自我激励方面较强，但作为领导者，还需关注团队情绪、帮助成员保持积极心态，同时提升客户体验、优化内部流程，以推动门店业绩提升。这些都与EQ情商密切相关。 奢侈品行业店长EQ情商现状 EQ情商 情商是一种感知、理解并有效地运用情绪力量促进高度协作和生产力的一种能力。情商的研究领域最初由耶鲁大学校长彼得-萨洛维与约翰-迈尔教授创立（1987），后由心理学家丹尼尔-戈尔曼撰写了《情商》一书（1995），将情商概念由学术领域推广给大众；二十世纪末，运动心理学家依奇-扎斯特博士开发出新一代情商测评，经过TTI创始人戈登·阿尔伯特的更新，形成了今天的TTI EQ测评工具。 EQ情商模型包含五个维度： •自我认知：能够识别和理解自我心情、情绪和动机，以及他们的影响。•自我调节：能够控制内心的冲动和调节个人情绪，三思而后行。•动机：是一种基于内在动力的工作激情，全力以赴并持之以恒地追求目标，来获得情绪上的价值感和满足感。•社交认知：是指理解他人的情绪构成以及你的言行如何影响他人的能力。•社交调节：是指通过熟练地管理人际关系和建立人脉来影响他人情绪的能力。 奢侈品行业店长EQ情商现状 从左侧EQ情商店长均值数据发现，当下的店长EQ情商优势为： •自我认知（是否能够觉察自我情绪状态） •动机（在无任何外界激励的前提下，依旧能够保持自我驱动，达成目标） 而与此相对应的另外三项则相对较弱： •社交环境认知（是否能够觉察他人情绪状态）•社交环境调节（是否能够平复他人情绪）•自我调节（是否能够平复自我情绪） 这体现出，当下的奢侈品店长，在“自我激励”相关联的“动机”项确实较强，能够在挑战的环境下，依旧保持自我驱动，推动门店达成业绩目标；而同时当下的店长在自我情绪出现时，能够较为敏锐的觉察，但对自我情绪的状态如何调节以恢复平静，有所挑战，因此需要在自我情绪管理上有更多的修炼和方法的学习提升； 而在与他人相处中觉察他人情绪的变化状态以及帮助他人恢复情绪平静的能力均有所欠缺，因此在与他人（客户、团队成员、合作伙伴）的深度交往过程有所挑战，需要格外提升。 奢侈品店长的经营风格—经营型 经营型Strategic Business-Oriented 大型单店/管旗舰店管理 •业务体量标准：大型店铺或旗舰店，销售业绩较大，客户流量高，月销售额较高（例如高端奢侈品区，月销售额较高），团队规模通常在20人以上。总部授权型门店，店长需要关注消费者和周边市场变化，思考经营策略并作出决策，能有经营好“一盘生意”的能力，相当于门店的“生意人、经营者”。 •人才画像：综合能力全面，懂经营，有生意人担当。 •适用场景：旗舰门店、品牌形象店店长、多店管理和区经储备。 •具备能力（