通过 IT 服务中的并购推动价值创造

麦肯锡直接通过 IT 服务中的并购推 动价值创造 信息技术服务行业在过去几年经历了显著的并购活动。实现运营协同效应以创造价值至关重要。 这篇文章由Gaurav Sharma、Noshir Kaka和Swati Sengar与Kshitij Goyal及Radhika Sriram共同完成，代表了麦肯锡科技、媒体与电信实践领域的观点。 并购仍然是推动 IT 服务行业价值创造的关键战略。1市场变化的快速节奏以及开发新技能领域（如云计算和AI）所需的时间使收购对于希望保持竞争力的提供商变得至关重要。 根据麦肯锡的分析，不到20%的交易达到了交叉销售的目标。这主要是由于缺乏有效的整合规划和并购管理所致。3这篇文章分析了三种典型的交易规模，概述了 每种交易类型潜在的协同效应，并讨论了公司在并购后如何管理以获得更多的价值。 在 COVID - 19 大流行期间 ， IT 服务行业的并购活动2达到了峰值，2020年到2021年间并购交易量和支出几乎翻了一番（见图1）。尽管这一激增已经 normalization，但并购活动依然保持高位，每年支出约为250亿美元，每年发生约100笔交易。 塑造 IT 服务并购的关键趋势 在过去的五年中 ， IT 服务并购领域出现了三个重要趋势。 各种规模的 IT 服务公司都有很大的潜力通过并购获得更多价值。然而 首先 ， 中端 IT 服务提供商4增加了他们的并购活动。在 2017 - 20 年期间 ， 他们的份额 1Julien Didi ， Gaurav Sharma 和 Job van der Wagt ， “IT 服务中并购的潜力 ： 三个图表 ” ， 麦肯锡 ， 2023 年 10 月 4 日。2对于本文而言，“IT服务”指的是专注于信息技术咨询、云计算服务、数据服务、应用程序或产品开发以及管理服务的公司。3John Chartier 、 Alex Liu 和 Seth Lyon ， “在并购中捕捉交叉销售协同效应 ” ， 麦肯锡 ， 2020 年 2 月 11 日。4年经常性收入在 5 亿美元至 50 亿美元之间的公司。 Web <2024> 麦肯锡公司 第三，在整体并购活动中，专注于特定技能或领域的收购占据了大部分的高溢价估值。具有尖端领域专注度的超专业化玩家（例如，在能源和航空领域的网络安全）的企业价值平均为EBITDA的26至30倍，其次是横向专业化玩家（如云技术和人工智能），企业价值平均为EBITDA的17至21倍，而纵向专业化玩家（例如，能源和公用事业领域的数字解决方案或医疗保健支付方和提供者的解决方案）的企业价值平均为EBITDA的10至14倍。 支出比例从22%到26%不等，2021-2024期间增加到32%到36%之间（如图表2所示）。这一增长趋势在所有地区及中端企业类型中均被观察到，包括数字专门化企业和信息技术服务提供商（ITSPs）。5很可能是因为这段时间流动性增加， 推动了跨行业的数字化。 第二 ， 一级6并且中等规模的IT公司越来越多地收购高度专业化的企业，以在特定领域构建能力，例如专有的软件产品或针对特定行业的平台。这些通常是较小规模的收购，被称为“能力嵌入式并购”，在过去五年中约占总并购交易量的80%（见图3）。 不同的交易原型如何实现并购的潜在价值 根据交易规模和战略意图 ， 并购交易通常适合三种原型 ： 小规模 中端 IT 服务公司增加了对并购的参与。 麦肯锡公司 Web <2024>附件 3 < MCK241080 > < 5> 的附件 < 3 > 专业公司的能力建设收购占约 80% 的 IT 服务并购活动。 2020 - 24 年以能力为重点的收购的平均企业倍数(企业价值 / 息税折旧及摊销前利润) 麦肯锡公司 能力嵌入、中等规模的规模化收购以及同类公司间的合并（即规模较大的同质公司合并）。每种模式提供了不同的协同效应机会，其中同类公司合并最具潜力创造价值—— 可以增加1.5%至2.0%的增量EBITDA，主要驱动因素是协同成本密集领域，如销售、一般和管理费用（ Exhibit 4 ）。 Web <2024> 麦肯锡公司 合并规模决定了领导层应重点关注的领域。显然，吞并方的合并所需的整合努力少于平等合并，后者需要进行全面整合。 跨越两家公司的较大组织要素和其中集成的子要素 (图表 5) 。 Web <2024> 集成方法因四个关键元素的交易原型而异和相应的子元素。 文化和变革管理。组织应当通过积极互动来留住顶尖人才，以保持公司的文化。公司应实施一个公平且运行良好的变革管理流程，并由能够推动新流程和系统在全球各地采用的领导者来领导这一过程，在整合过程中防止任何偏见的感知。 公司在进行合并时必须考虑所有这些类别，以便理解如何在其功能之间创造协同效应。并购交易旨在最大化价值，但许多公司面临实现这些机会的挑战。 ITSP 的必要性 协调制度、政策和流程。而不是寻求立即将各公司的运营协同起来，公司应该自上而下地提供长期整合的愿景，并优先处理第一天的整合任务，例如制定一个整合所有IT系统（包括企业资源规划系统）的工作计划。 作为高级管理层考虑下一个增长前沿时，如图表5中概述的四关键要素对于合并后管理至关重要： 通过交叉销售获取价值。公司应该在追求收入增长机会上过度投资，并加强对交叉销售支持的关注。对于大规模的并购交易尤其是平等方的合并，防止项目搁置也是至关重要的，以便公司能够维持增长势头并兑现投资预期。 创建集成的价值主张和组织设计。一个明确的市场进入策略应到位，以避免两家公司在客户方面出现中断。此外，应制定一项整合计划以简化产品的交付流程，尤其是对于较大的交易。 Gaurav Sharma 是麦肯锡新泽西办事处的合伙人 ； Noshir Kaka 是孟买办事处的高级合伙人 ， 在那里Radhika Sriram 是一名咨询顾问；Swati Sengar 是 Gurugram 办公室的合伙人；而 Kshitij Goyal 则是一名基于某地的咨询顾问。钦奈办公室.