我从丹尼尔 · 卡尼曼那里学到了什么

里学到了什么 丹尼尔·卡内曼，这位心理学家因其发现而推动了行为经济学的发展，并于今年三月去世。他与我分享的鼓励话语对组织而言是个好消息。 作者 ： Tim Koller 一天晚上 ， 晚餐时 ， 丹尼尔 · 卡尼曼1改变了我对价值创造的看法。为什么包括大型 corporation 领导人在内的许多人都犹豫不前，不愿更加大胆行动，即使采取逐步的风险措施也能带来更大的回报？或许更为重要的是：我们能否做些什么来改变这种状况？ 这些企业应该获得更少的资源 - 或根本没有。 即使数据和结论无可争议，且高度优秀的首席执行官和首席财务官认识到需要采取的措施，公司的资源分配往往仍然不够理想。相反，管理者及其团队往往会回到同样的做事方式。这些公司无法最大化价值。更糟糕的是，它们可能会眼睁睁地看着新兴企业和竞争对手颠覆自己的业务。这似乎无法避免。理性. 卡尼曼向我解释说 ， 虽然很难改变人性 ， 但要容易得多组织要采取实际步骤克服人类决策偏差。通 过理解人们做决策时固有的非理性——包括强烈的风险规避倾向——公司可以成功地鼓励管理者将更多资源分配给更具价值创造潜力的项目。 但人性如此。多亏了丹尼尔·卡内曼，我们现在对人类的本质——以及其所有看似不合逻辑的表现——有了更为清晰的理解。卡内曼和他的研究伙伴、心理学家阿莫斯·特维尔斯基发现，人们并没有以经济学家传统上假设的方式做出决策。哈佛大学心理学家兼作家斯蒂文·平克对卡内曼评价道：“他传达的核心信息再重要不过了，即人类理性在不受约束的情况下往往会陷入诸多谬误和系统性错误之中，因此，如果我们希望在个人生活中和整个社会中做出更好的决策，我们就应该意识到这些偏见并寻找对策。这是一个强大且重要的发现。”3 他的见解对我而言犹如启示。我是一位超过40年的咨询顾问，几乎整个职业生涯都在麦肯锡公司度过。在这几十年里，我有幸与众多杰出的同事以及世界上一些最有效的企业领导人合作。从一开始，我就致力于理解并解释企业如何在其资源分配中实现长期价值的最大化。怀着这一使命，我和我的合著者共同撰写了一本后来成为畅销书的企业估值书籍。估值 ： 衡量和管理公司价值； 明年将标志着它的第八版。2 卡尼曼发表的作品主要是关于个人decision making. I, along with my collab orator Dan Lovallo, had the opportunity to workwith Kahneman on how组织可能改善其决策制定。就在我们吃饭的时候，我直接问他：“如果人们不以经济理性的方式行事，组织还有希望吗？” 然而，从我开始分析公司（甚至在我成为咨询顾问之前），以及之后的几年里，我一直感到困惑：为什么公司不采取明显的、理性的行动来最大化长期价值？高级领导人分配资源投入那些能够在未来产生最大现金流的项目。一些项目能够提供超出预期的、可持续的回报；显然，这些举措应该获得更多的公司资源。其他投资则可能产生较低甚至负向的回报。 是的，Kahneman 如此向我保证。“我对组织比对个人更加乐观，”他说，“组织可以建立系统来 管理者可以制定规则和流程 ， 帮助克服固有的决策偏见。 帮助他们。 “。管理者可以制定规则和流程， 帮助克服固有的决策偏见。 主题专家 (不仅仅是最高管理团队) ， 对于真正重大的决策 ，红色和蓝色的团队方法其中两个团队被分配采取相反的观点。 借鉴卡尼曼的见解，我和我的同事们提出（或从他人处采纳）了几种技术，以帮助组织理解和改进资源配置决策。特别是，我们的研究发现大型组织往往遭受四种决策偏见的影响，而卡尼曼的研究工作有助于解决这些问题：群体思维、损失规避、确认偏差和锚定效应。 损失规避是指人类对损失的权重比对收益更高，因此往往会放弃有潜力的投资机会。Dan和我与Kahneman合写了这一观点。哈佛商业评论文章 ” ，你的公司太厌恶风险.”4我们表明，关键并不在于单个项目的风险程度，而在于该项目如何影响公司项目组合的整体风险。我们发现，这种情况过于常见。公司放弃有吸引力的项目并专注于风险但当公司汇总项目时，它们能够实现自然的多元化效果，并且能够在不承担太多甚至几乎没有额外风险的情况下获得更好的财务成果。 群体思维及其姊妹概念“向日葵管理”导致对重要决策缺乏辩论。在群体思维中，个人不愿提出与他们认为正在形成的共识不同的想法。而在向日葵管理中，高管们试图猜测最高层领导想要听到什么，而不是表达自己的观点并据此调整自己的观点。 最好的解决办法是一种辩论文化培养一种强烈的责任感和辩论文化可能需要多年的时间来发展（不幸的是，这种文化被破坏所需的时间要少得多）。为了确保有价值的观点能够被听到，短期内可以采用的一些技术包括指定一个人扮演反对者的角色、坚持让最资深的人士在其他人发表意见之后再表达自己的观点、引入外部专家提供新的视角等。 确认偏差是指倾向于仅寻求支持某种假设的数据或证据。例如，管理层可能会形成关于业务战略方向的假设，并有意无意地只强调支持该假设的数据。因此，他们可能会错过可能引导他们采取不同方向的信息。克服确认偏差相对简单，只要组织遵循卡尼曼的方法即可。 我们的研究发现，大型组织往往受到四种决策偏见的影响，这些偏见可以通过凯恩曼的工作来解决：群体思维、损失规避、确认偏差和锚定效应。 建议制定必须遵守的规则。只需高层管理团队展现出纪律并坚持提出正确的问题即可实现。 偏见。例如，一个组织可能会制定一条规定，即预算中的每一个战略倡议都必须得到全额资金支持。 锚定是根据过去的(甚至是不相关的) 信息做出决策的趋势。大型组织倾向于根据他们去年的做法确定他们的预算和资源分配决策, 仅有轻微偏差。因此，他们的预算将不会与高层管理可能希望进行的战略调整相一致。再次强调，实施科恩曼推荐的规则可以克服这一重大问题。 这些规则可能感觉不自然，而且确实往往与人性相悖。但是，尽管你无法改变人性，正如凯恩曼所指出的那样，你可以改变组织在资源配置方面的做法。消除决策中的偏见有助于公司发掘一直以来存在的价值创造机会。 Tim Koller 是麦肯锡丹佛办事处的合伙人。