重塑劳斯莱斯 ： 与首席执行官 Tufan Erginbilgie ç 的对话

重塑劳斯莱斯 ： 与首席执行官 Tufan Erginbilgie ç 的对话 自Tuфан Erginbilgiç 接管这一标志性品牌以来，其股价大幅上涨。利润已翻倍。他是如何做到这一点的，堪称企业转型的艺术案例。 Shortly after被任命为罗尔斯罗伊斯CEO并于2023年1月上任后，Tufan Erginbilgiç向公司的42,000名员工宣布他们正站在一个“燃烧的平台上”。他的目标？通过扭转下滑的利润率来扑灭火焰，并为这家拥有120年历史的制造商奠定新世纪增长的基础。无论在何种情况下，这都是一项挑战。对于仍在努力从新冠肺炎疫情航空业低迷期中复苏的公司而言，这几乎是不可能完成的任务。 埃林比尔吉ç，这位曾经长期担任BP高管的人，采取了许多其他领导者为了扭转局势而采取的措施：重新组织业务单元、重新谈判合同以及削减成本。但他深知，即使是最明智的战略也需要相应的企业文化来支持。实际上，要逆转罗尔斯-罗伊斯的 fortunes 唯一的方法是在同时进行彻底的文化变革。 埃尔吉尼 Bilgiç 于九月与麦肯锡高级合伙人迈克尔·比尔什安（Michael Birshan）进行了会面，以剖析其对企业转型的方法。以下是会面内容的编辑版。 Michael Birshan:你已担任罗尔斯罗伊斯公司的首席执行官21个月，你的表现令人印象深刻，尤其是在股东回报方面。我们稍后会讨论这一点——即“如何”。但在那之前，我想听听你对“什么”的看法。你对罗尔斯罗伊斯的愿景是什么？ Tufan Erginbilgiç：当我第一次接手这份工作时，很多人，尤其是投资者，对我说：“罗尔斯·罗伊斯多次尝试重组，这次会有什么不同？”对我来说，这不仅仅是关于重组。重组和转型之间有很大的区别， 转型。在我看来，转型更为雄心勃勃。它不仅将公司从A点带至B点，更重要的是，到达B点为公司开辟了更多的潜在发展空间。 我们的愿景是什么？是我们希望罗尔斯-罗伊斯能够创建一个高性能、竞争力强、具有韧性的-growing business（此处Growing business可能是专有名词或特定术语，建议保持原样）。我们如何实现这一目标？通过理解战略目标不仅仅是数字堆砌。 Michael Birshan:许多人使用“转型”这一词汇，但并非所有人都能成功实现转型。如何让组织成功转型，尤其是在动员42,000名同事参与这一努力的情况下？ 图凡·埃尔吉尼尔吉奇：如果你能以目的、专注和协调来动员员工，才能真正转型一家公司。我有四个支柱。首先，你需要建立一个顶尖的领导团队来告诉人们愿景是什么以及我们将如何实现这一目标。因此，我从照镜子开始。 Michael Birshan ： 这是 “燃烧平台 ” 的评论 ， 对吗 ？ 图凡·埃尔金比尔吉：确实。如果你在展示镜子时不够小心，可能会吓到他们。但第二天，我在国王十字车站走着，一个女人走近我说：“你是图凡吗？你昨天的市政厅演讲非常鼓舞人心。”原来她从事涡轮制造工作。我为什么讲这个故事？尽管外界表现不同，但她觉得非常鼓舞人心。但这正是我的观点：你必须谈论你要将业务带向何处以及你认为这为何可能。迄今为止，该组织对此做出了brilliant 的回应。 那么这就是第一点。第二，你需要一个非常详细的策略；它将成为一种对齐和参与的工具。第三，要有一个注重绩效的文化，使得绩效改进成为战略实施的一部分。第四，要以高强度、快速度和严谨性推进。 Michael Birshan:关于强度、速度和严谨性，显然你需要迅速行动。但在像罗尔斯罗伊斯这样的公司，你不能破坏现有体系。你如何看待这个问题？ 图凡·埃尔金比尔吉ç：如果不在未知领域，就不是在变革业务。如何在舒适区内进行业务变革？实际上，我总是对我的领导团队说：“如果你感到紧张，那是因为你正处于未知领域。”你需要明白自己处于未知领域，并反思哪些变化是必要的。一直以来，我都告诉我的领导团队：“我希望你们能够全面了解情况。你们需要知道接下来会发生什么。”你们始终都在进行这样的对话，因为清晰性非常重要。 Michael Birshan:让我们来谈谈战略。你在战略上投入了大量的时间 ， 你有一种独特的发展方式。告诉我们更多。 图兰·埃尔吉尼尔吉切：我总是说，“如果你没有做出选择，你就没有战略。”要制定战略，你需要自由流畅、天马行空的对话。而且确保它是混乱的。虽然我自己很组织有序，但在战略开发方面，我喜欢保持混乱。在罗尔斯罗伊斯，有500人参与其中。你需要关键人物，很多时候他们比你更了解业务，尤其是如果你是新任CEO。因为在房间里做选择，到战略制定结束时，整个组织都会与你齐心协力；所有500人都会和你共同制定战略。 几年前，我读到一个数据：66%的所有策略并未付诸实施。我当时认为这个数字较小；我还以为会更低一些。为什么呢？因为大多数策略并没有考虑到实施问题。当我们制定策略时，我已经知道我的实施计划。这使得策略更具可行性，成功几率也随之提高。 除非将目标转化为清晰的战略举措并逐级传达，否则无法使战略具有相关性。相反，当你做到这一点时，你可以对他们说：“你们在变革公司中扮演着角色，我会给你们所需的所有资源来实现这一目标。”人们可以将这传达给自己的团队，并说：“这是我们所扮演的角色。”在大型组织中，知道自己重要的感觉非常令人满意和参与。突然间，战略成为了一种对齐、参与和绩效管理的工具。 Michael Birshan ： 你开始把它转化为执行边缘 ， 对吗 ？ 图兰·埃尔吉尼尔吉奇：我们有17项战略举措需要实施。我们通常的做法是由财务团队进行审视，并指出，“我们可以放心地忽略其中的12项，因为它们进展顺利或超额完成了目标。这很好。现在让我们谈谈剩下的五项，因为我们需要采取措施进行纠偏。”这就是组织内的精细程度，这种管理深入到每一个细节，每个人都有自己的责任。 迈克尔 · 伯山 ： 所以这是无情的。无处可藏 ， 对吗 ？ Tufan Erginbilgie ç ： 这是正确的。 Michael Birshan:对于组织的某些部分来说 ， 这会变得令人筋疲力尽或令人生畏吗 ？ 还是这只是进行更改的性质 ？ 图凡·埃尔吉尼尔吉ç：这是一场持久战。它充满强度和激情。但同时也是非常令人满足的。它激发了你，因为你有明确的角色定位。目前，在罗尔斯-罗伊斯，我们清楚地知道想要实现的目标。每个人的角色都非常明确。在我的经验中，有些人非常适应这种环境，并能在其中脱颖而出。而另一些人可能不喜欢这种环境，可能会选择退出，这是过程的一部分，实际上也强化了我们的执行力。我不是一个完美主义者。我认为我们所做的并不一定要完美。我说，“在商业上追求完美反而会适得其反。”这关乎在关键时候应用高强度和快节奏。 Michael Birshan ： 您如何组建领导团队来完成这次旅程 ？ 图凡·埃格尼比尔吉：我从个人开始考虑。一开始我不担心团队的发展，我只需要合适的人选。我有明确的标准——他们应该是优秀的商业领导者和优秀的人才管理者。他们是否愿意学习？如果他们愿意学习，我可以与他们合作。其次，他们需要相信非凡的可能性。因为变革关乎非凡。最后，他们需要对公司的成功充满热情。他们需要渴望成功。 一旦找到这些个人，团队发展过程便开始。首先，需要建立信任。你需要保持开放、透明和公正，因为人们不会喜欢你所做的每一个决定。而且不能给他们带来意外，因为意外会动摇信任。你希望人们知道自己的位置。为什么？因为良好的结果源自激烈的辩论。我喜欢在高层领导中看到不同的意见，因为激烈的辩论不仅能够带来最佳的结果，还能不断使领导层保持一致。 然后我会做其他事情。我总是非常明确地传达方向、预期和优先级。战略优先级不会改变，但在其他方面你需要动态调整优先级，因为生活充满了不确定性。在每次高管领导团队会议中，我都回到这些优先级，并告诉团队：“这些都是我们一致同意的优先级。”但在我的最后一次领导团队会议中，我告诉他们：“我们即将面临几个紧急情况，所以我可以将这三个事项从优先级列表中移除。我们仍然会处理它们，但它们已不再列入优先级列表。”不断这样做可以确保团队保持一致并提高清晰度。 最后，当房间里有一只大象时，我直言不讳。坦白地说，大多数的大象通常指的是领导力问题，如果领导者不指出，其他人也不会。所以让我们直面它并解决问题。 Michael Birshan:当你谈论紧急情况时，这反映了韧性，这是许多领导者当前非常关注的一个方面。对于你而言，韧性意味着什么？ 图兰·埃格尼比尔吉：我会从两个层面来看待韧性。一个是现金流生成的韧性：你在波动中是否具有韧性？还是说你正在分崩离析？如果相关方认为你一遇到机会就会崩溃，你就无法建立起他们的信任。另一个层面的韧性则与竞争力和利润表有关。实际上，我为航空航天行业引入了一个新的KPI：总现金成本与毛利率的比例。猜猜看，2019年罗尔斯罗伊斯的这个数字是多少？ 迈克尔 · 伯山 ： 一个 ？ 图凡·埃格尼比利吉：接近了。答案是0.9。这对你意味着什么？如果你的毛利率减少了10%，你就进入了亏损区域。 Michael Birshan ： 换句话说 ， 没有弹性。 图凡·埃尔吉尼尔吉奇：正确。我们总的现金成本与毛利率的比例现在已经低于0.5，并且我们将把这个比例降至0.4。这是一个竞争优势。 Michael Birshan:文化变革不易，而劳斯莱斯显然是一家历史悠久的机构，拥有悠久的传统和长久的历史。当你加入时，公司的文化是怎样的？ 图凡·埃尔吉尼吉尔：首先，我在罗尔斯罗伊斯公司发现了一支真正高质量的人才团队，这一点非常重要。这次转型的核心在于调动员工的积极性，以人为本。一些团队会进行线下建设活动，而我从未这样做过。我相信将困难话题直接摆在团队面前，让他们表达自己的观点，这才是团队建设的有效方式。 在文化方面，有人认为：“我要进行沟通。”沟通确实很重要，但单靠沟通无法独自改变文化。我的观点是需要非常一致——一致的期望，一致的强化，并充分利用所有机会进行绩效管理。你需要不断地告诉人们什么是优秀的表现，以便形成学习过程。这才是改变文化的关键。 你也需要讨论目的和行为。在我看来，公司的目的是对世界产生的积极贡献，这对于员工来说非常重要。员工需要感受到对公司存在的热情，因为正是这种更大的目标让他们早晨醒来。 我们的新使命和行为声明是——赋能、保护和连接全球每一个人。我坚持要将“人”包含在内，因为需要建立情感联系。策略与情感层面的使命共同指导我们的行动。随着时间的推移，如果环境发生变化，我们可以调整策略。但我们的使命将继续存在，并始终作为我们的行动指南。 我相信心态在商业中是最为重要的，甚至比策略更重要。而行为是构成心态的一部分。这些行为帮助你执行战略并实现愿景，它们是另一种机制。我们现在强调四种行为：把安全放在首位、做正确的事、保持简单、做出影响。 第一个是我们已经到达的地方，第二个是我们希望到达的地方。我们在简化事物方面遇到了困难。在谈及产生影响时，我实际上会告诉人们：“你们正在做这份工作，是因为你们是世界上做这份工作最好的人。既然你们是世界上做这份工作最好的人，你们就需要产生影响。” 迈克尔 · 伯山 ： 这就是为什么你必须相信非凡。 图凡·埃尔吉尼尔吉ç：确实。当你开始意识到你可以比其他人更显著地带来改变，并且你是那个职位的最佳人选时，这是非常令人满足的。这时变革就能发生。想象一下，42,000 人能够带来改变的情景。显然，你需要通过聚焦和目的来动员他们，并确保他们的行动一致。然后让他们去实现这些改变。 Michael Birshan:你显然是一个商业和领导力的学生。作为一个领导者 ， 你使用的一些做法是什么 ？ 图兰·埃尔吉尼尔吉奇：我总是谈论四件事。其中一件事是学习。许多人沉迷于下一次晋升，但实际上，他们应该更专注于学习并提升自己的价值。提高自身价值和有效性不仅对当前有益，还能更好地为未来做准备。在我之前的组织中，我实际上跳过了一个重要的晋升机会。他们打电话给我，说：“不要去那个横