全域联动，引领增长

品牌致胜“全域增长”的道与法 作者简介 鲁秀琼(Joanna Lu)是贝恩公司全球专家合伙人，常驻上海。联络方式：Joanna.Lu@bain.com 融通全域，术达八方 摘要 历经十年的飞速增长，消费品行业现今正在遭遇新挑战。昔日璀璨的明星企业陷入资金困境，曾经风靡一时的品牌逐渐淡出视野，就连资本宠儿的上市之路也是一波三折。在消费者更为理性节制的行为表征下，多数品牌虽然一路经历“流量为王”、“内容为王”的渠道变革，仍无法避免地陷入行业增长乏力困局。几乎所有人都面临着“增长渠道不盈利，盈利渠道不增长”的困境。 如何破局？ 贝恩公司认为，与其盲目跟随平台足迹、慌不择路，不如回归品牌自身，迭代升级，从平台逻辑的跟随者蜕变为全域战略的制定者。通盘考虑【点、线、面、体】，打造全域确定性的增长。 具体而言，品牌应以消费者为起“点”，根据自身核心能力选择战场，深刻理解各渠道的运营逻辑，做到“线”的深耕；全面整合货盘矩阵、店铺矩阵、内容矩阵和媒体矩阵，打通“面”的整合；通过外部的赋能系统、内部的敏捷体系和公私域的联动，构建“体”的格局。在复杂的变革时代，这是所有立志穿越周期的品牌之必修课。 融通全域，术达八方 增长渠道不盈利，盈利渠道不增长 历经十年迅猛增长，消费品行业现新挑战。 往昔推动新消费的金主们陷资金困局，昔日明星企业亦岌岌可危，部分品牌曾盛极一时却渐被遗忘。消费品行业寒意弥漫，步入新市场与新阶段。 2024年春节期间的消费情况显示，出行人数和消费额都出现了大幅增长，然而与2019年相比，今年春节假期的消费仍有所下滑。与此同时，各种不同渠道的变革也备受关注，但实现真正增长的渠道却主要为兴趣电商和便利店。尽管消费者依然怀有对美好生活的高度渴望，但他们更多选择了面子、里子、脑子“三位一体”的低满足方式，消费更为节制。 从渠道角度来看，整个行业历经了以传统商超为代表的1.0“渠道为王”时代、京东淘宝电商为主战场的2.0“流量为王”时代，再到2018年短视频媒体3.0“内容为王”时代，以及2023年后“全域为王”的4.0时代之转变。伴随着渠道演变及整合，厂商的内卷现象日益严重，竞争愈发激烈。然而，所有人都面临着“增长的渠道不盈利，盈利的渠道不增长”的困境。 破局之道：从“平台逻辑跟随者”到“全域战略制定者” 在如此内卷的背景下，仅仅跟随着平台逻辑已经远远不够，当下真正的机会点是冲破樊笼来做全域战略的制定者。如何破局？基于多年消费品行业咨询经验，贝恩提出需要在【点、线、面、体】通盘考虑，才能打造全域确定性增长。 “点”：以消费者为起点，理解并尊重消费者 “线”：清晰平台的战略抉择，在主战场里深入理解渠道逻辑与运营规律，提升效率 “面”：重新思考货品矩阵、店铺矩阵、内容矩阵与媒体矩阵，通过统合实现增效 “体”：打造外部赋能系统和内部敏捷测试系统，通过内外联动实现全域战略的制定与迭代 1.点：尊重消费者，链接场景、关联产品、精细运营 尊重消费者，意味着理解消费者的认知偏好与习惯，并了解消费者行为背后的深层动因。尊重消费者才能以消费者为圆心，围绕消费者的未满足需求将场景和产品串联起来，再辅以精细化运营，做好产品和服务。 过去厂商习惯于用STP人群细分理论来进行产品市场定位，而现如今，随着媒体推广渠道和销售渠道的不断变迁，中国品牌与消费者之间的关系已出现极大改变： •曾经品牌和消费者的关系是单向的，品牌借由单方面输出和大面积铺货来实现产品在目标人群中的销售。 •现今，随着品牌推广渠道和销售渠道的变迁，消费者与品牌的关系变得更丰富也更立体，其中涵括了认知、交易以及关系等多个维度。对企业而言，当下的挑战在于如何深刻理解消费者的潜在诉求并激发消费者对于产品的需求，进而在B端达成从店铺到家的最佳履约模式,最终解决消费者的潜在诉求。 成功企业案例： 面对新的市场形势，成功的企业已然把消费者放置在核心位置，围绕目标人群的未满足需求，采用JTBD的场景驱动消费行为理论串联起场景和产品，并最终将产品转化为满足消费者诉求的解决方案。 融通全域，术达八方 某领先数码产品出海品牌是将VOC用到极致的企业。其97%的业务来自海外市场，但90%的员工却在中国。这样一家企业为何成为全球范围内第一品牌？他们之所以成功，是因为将消费者的反馈系统化，并通过数字化手段积极倾听消费者声音，将消费者的痛点进行归因并排序，优先解决最核心的痛点，而不是“头痛医头脚痛医脚”。更重要的是，他们以此为出发点不断地迭代产品，小步快跑，甚至提出颠覆性的新品提案。在它的的组织文化中，将消费者置于核心位置，为此成立敏捷小组，贴近研发和供应链部门，协调各部门信息及任务流转。在理念和行动方面践行了消费者的需求和反馈是所有员工关注的核心。 无独有偶，某领先国货美妆品牌也在企业里树立了消费者至上文化。公司会针对线上消费者评价和调研问卷等信息展开消费者反馈讨论周会，形成用户痛点及洞察输出，指导产品迭代和新品研发。公司核心团队甚至要逐行阅读评论和用户聊天记录以保持敏锐度。品牌总经理则负责价格控制决策，确保在销售节点和日常售卖中带给消费者更好的体验。 启示： 对于各品牌而言，如何跳出仅将消费者作为买家的线性思维，真正与消费者交朋友，积极倾听消费者的心声并理解消费者的深层诉求，以解决消费者所面临的问题（JTBD）作为目标，是破局的关键。 2.线：选择与自身核心能力匹配的主要战场，做到极致的渠道运营 了解平台的逻辑，并基于目标人群和场景确定不同平台的角色，根据自身核心能力抉择与自己最适配的核心平台作为主战场，进而有针对性地优化主战场的渠道运营能力，可以有效避免“盲目跟风”和被平台“牵着鼻子走”的被动局面。 从渠道变化层面看，2021年到2023年间，兴趣电商引领了61.8%的同比增速，而便利店和小型超市也略有增幅。现代零售渠道遭遇了巨大影响，大部分数据都呈现了两位数的下滑趋势。尽管会员制度和新兴的折扣店可圈可点，但所有的现代零售商都在努力转型以期增长。 渠道此消彼长的背后是消费者行为的转变所引发的各渠道在消费者的生活中所对应的场景和扮演角色的转变。然而，品牌该如何基于消费者的行为变迁，与零售商一起探索增长点呢？ 简言之，KA精益化做减法，发力O2O做加法，实现端到端的结合；线上则应深挖各个渠道的底层逻辑，因“渠”施策，提升运营效率。 KA精益化做减法，发力O2O做加法 过去几年，KA渠道的“小店化”、“减SKU数量”的趋势愈发明显。以前，KA依靠货架销售商品，以长货架来满足消费者的多样化去求。但现在，他们的运营逻辑是以商品为中心，通过更多的核心大单品来吸引人群，辅以精准化运营，极大地简化销售模式。 如何在O2O上实现加法？O2O解决的是即时需求，即可在一小时内完成，这导致了线上O2O货盘大有不同，但销售团队往往简单地将线下货品照搬线上。所以，今天在大卖场很多线上O2O占比超过40%，如何打造线上和线下产品的差异化，如何实现线上线下投资一体化，是品牌要思考的问题。 成功企业案例： 以某知名薯片品牌的打法一窥究竟：他们不断创新核心产品，从核心大单品到季节性限量品，如春节在商超的礼盒包装就是满足消费者不同场景的需求。他们的成功在于运营精益化，与KA共同推动产品运营。 启示： 贝恩认为，从传统的货架运营思维转变为运营商品思维，与经销商、零售商共同合作。包括开放供应链合作，简化方法来帮助KA降低运营成本，从而形成真正合作关系，才是解题之道。 深度赋能经销商，抓住传统小店机会 线下渠道仍有待挖掘的机会，被大多数人有所忽视的是传统渠道小店。在零食集合店的挤压下，小店的确也很难。但中国今天仍然有500万家以上传统渠道小店，尤其在各大消费品公司都愈加重视的下线城市，蚂蚁雄兵仍然是大机会。 而要做好小店就要深度赋能经销商，全面思考渠道毛利设计，终端执行标准，运用更前沿的数字化工具来精耕小店渠道。过去大品牌的经销商往往以坐商为主，今天优秀的经销商已经在品牌方的赋能下主动拥抱渠道精耕，走向下沉，走到小店。 洞察各渠道运营逻辑，选择发力主战场，深入优化运营效率与打法 传统渠道因其便利性通常承载着即时补货的功能，用户更多是因为到店逛发现产生需求，再因持续便捷购买产生信任。现代渠道是以计划性购买为主，消费者产生采购囤货需求后进店购买，发现商品，产生信任。而以天猫、抖音和拼多多为代表的线上渠道，则分别因其不同的定位与平台算法，在消费者的购买决策中扮演着不同的角色。品牌只有清楚地了解各个平台的定位与运营规则，并匹配不同的产品与运营方式，才能在这些渠道赢得消费者的信赖。 淘宝天猫等货架电商，用户因需求产生主动浏览、闲逛等触达方式，继而因良好的体验产生信任。此类渠道主打多快好省价值点，商家推广基于人群及标签运营。 抖音等兴趣电商，则因内容触达用户，再因营销内容种草而激发隐性需求，最终因产品低价便捷等体验产生信任。商家在该类平台运营应遵循“内容核心，精准引流，闭环运营”逻辑。 成功企业案例： 以最卷行业美妆为例，从去年开始，某国内美妆品牌根据其产品、内容、运营能力，选择“抖音”作为其品牌增长的主战场，在抖音实现了4.3倍的增长，且利润率提升了5-6个百分点。因为深谙兴趣电商的“内容”逻辑，他们在种草阶段，敢于尝试新的内容形式——短剧，并成功通过爆款内容实现了整体收视率4个百分点的提升。该品牌具备一套完善的可迭代的的方法轮以实现每天有爆款内容。在直播方面，品牌店播占到销量2/3左右，ROI达到了2。 融通全域，术达八方 启示： 在上述案例中，品牌应思考，若要在短视频电商获得成功，人、货、场三个不同的维度的思考是否透彻？是否打通了A0到A5的消费者决策链路？ 整体而言，过去适用于所有渠道的通用方法已经过时，每个渠道都有自身的品牌特性和运营模式。对商家而言，无论选择哪个渠道，都应了解该渠道的最新变化，知其然更要知其所以然，深入运营，引领渠道增长。 3.面：清晰定义货品、渠道、内容及媒体矩阵，构建高效域域联动 全球知名饮料品牌根据不同的场景匹配合适的品牌，再用不同的包装和价格去找不同渠道，最典型的案例就是当年推出的迷你罐。这种包装每升的价格是两升包装的两倍以上，但却卖得更好增长更快。这个差异化策略针对的是同一类消费者不同的购物动机，迷你罐满足的是消费者的自我犒赏，同时又拿捏了控糖的心理底线。而在大宴会或大聚会场景下，2.5升则主打省钱实惠。 这就是著名的OBPPC原则，即基于场合的品牌、包装、价格和渠道组合方案。O代表场景，B代表品牌，P代表包装、价格，C代表渠道。该理论强调根据不同的场景找到最合适的品牌，用不同的包装和价格做好渠道。 OBPPC理论在今天仍然适用，但在电商和渠道的碎片化语境下需要迭代。 融通全域，术达八方 如果我们把渠道分为现场-线下、近场-O2O和远场-电商，消费者在这三类渠道中的心智有较大差异：线下商超具备丰富的品类和一站式购物特性，消费者的“逛购”需求降低，倾向精选核心商品而非琳琅满目，但寻求商品和购物的差异化体验；O2O平台的即时场景可以满足消费者随时随地快速履约的需求；电商平台则凭借丰富的货架商品选择满足消费者新奇尝鲜、大促囤货的心智需求。 基于消费者的不同心智，三类平台的渠道驱动也有所差异： 门店驱动：线下业态则以门店数量和客流为生意基本盘，对3km和O2O进行全覆盖，同时通过差异化的单品吸引客流； 场景驱动：O2O平台则打造并拓展场景需求，将商品和场景需求强链接，激发即时购买欲望； 流量驱动：电商平台则渗透消费人群流量池，并提升消费者AIPL全链路转化。 货品与渠道的匹配 基于消费者购物动机和旅程的不同，品牌需要清晰定义渠道角色和货品匹配。如果将消费者的购物动机分布在从“计划”到“冲动”的渐变轴上，再将需求匹配维度分为现场、近场和远场。可以观察到，消费者计划型的定期囤货、一站采购，如今被货架电商甚至折扣电商的极致低价、蹲点囤货心智所取代。小型商超便利店即买即用的购物场景仍是主流，而拥有更