推动印度二手车市场

为什么 OEM 应该重新评估他们的重点 AUTHORS 二手车市场预计在未来五年内达到约800亿美元，并且正在经历日益正规化的进程，技术进步正在减少价值链条上的传统摩擦点。据估计，交易量有望在此期间翻倍，显示出巨大的市场潜力。在这份观点中，我们将探讨五个关键原因，解释为何汽车制造商应重新激发其在二手车市场的努力，并探索汽车制造商如何重新审视其策略以在二手车市场获胜的方法。 阿米特·达克希尼·索姆纳特·查特吉、阿布尼瓦尔·乔汉、贾廷·沙玛、拉里德·帕金、普拉提希亚·索哈奥、克里蒂卡·比尔拉、哈什·卡什利瓦尔 增长背景 三个主要趋势定义了印度二手车行业的动态 ： 全球范围内，2023年的二手车市场总额超过9000亿美元，并预计将以约9%的复合年增长率（CAGR）增长，到2028年达到约15000亿美元（根据印度蓝皮书[IBB]的估算）。相比之下，虽然印度的二手车市场仅约为340亿美元（即全球市场的3%），但Arthur D. Little（ADL）的模型预测，未来几年内17%以上的复合年增长率将推动其发展，至2028年估计将达到约800亿美元。 1.增加形式化2.价值池转移3.新玩家的中断 增加形式化 ADL预估，到2030年，二手车市场的正规零售业将从目前的30%增长至50%，这一增长动力来源于数字化革命、简化市场准入、透明的买卖流程以及诸如商品和服务税（GST）税率合理化等政策推动，旨在降低税率、提议发放二手车经销商执照等。促使二手车业务正规化的多个因素包括： 如图1所示，市场如英国、法国和美国经历了高二手车销量（二手车交易量是新车交易量的三到四倍）的情况，持续的组织化操作使得对等交易减少。凭借其全国规模和品牌影响力，原始设备制造商能够获取高质量、较新的二手车，从而为自己构建了战略护城河。相比之下，年轻的“新世代”玩家得到了充分的资金支持，并通过多品牌超市和纯粹的数字渠道颠覆了市场。 -有组织的球员的崛起。组织玩家的份额每年都在增加（根据ADL预估，FY23年约为30%），经销商在整个二手车用户旅程中提供简化服务，无论是售卖还是购买。 的有利趋势：二手车平均年龄持续减少，二手车供应质量提升，组织化玩家增多，通过数称性，等等。再加上新车价格的快速上涨，渗透率 ， 2023 年由于法规和消费者偏好的转变，这为印度不同价格区间内 的价值主张。 -通过数字平台减少信息不对称。数字平台正在帮助客户进行价格发现、规格检查和车辆比较。有组织的参与者正在为其服务提供网站和应用程序。 -降低二手车的年龄。更换汽车的平均年龄继续下降(从 2011 财年的 6 年左右下降到 23 财年的 4 年左右) 。 -更好的二手车供应质量。提供140-200个检查点的平台通过第三方或公司拥有的检验服务提供了认证车辆。 -在非大都市地区 ， 偏好从摩托车转向二手车。非都市地区占需求的比例为65%（过去五年从55%上升），这是由于可支配收入的增加和易于获得的融资选项（新出现的非银行金融机构）导致的转变。 价值池转移 价值术语 新玩家的中断 新兴玩家资金充足（截至2023年，根据Tracxn的数据，已投入约35亿美元），业务覆盖广泛的估值区块（见图3）。同时，这一领域也出现了并行整合现象，新兴玩家通过收购专注于特定能力的初创公司（如检测平台、互联服务平台）来深入挖掘价值池。与传统汽车零售不同，新兴玩家在测试、转型、收购和扩展方面进行了多管齐下的尝试。 图 3. 新时代玩家的不同玩法 OEM 的紧急案例 ： 为什么现在 ？ 国际市场（如非洲等）以及盈利能力提升（服务组合，包括融资、智能汽车套餐等）。 印度的二手车市场在需求和供应两个方面均与西方成熟的市场存在差异——没有大型拍卖行（例如英国汽车拍卖公司[BCA]等），这表明印度的二手车市场具有其独特性与复杂性。 我们看到五个关键方面推动 OEM 评估重点二手车的发挥 ： 1. 新车潜力的早期定位。 A 两极分化正在出现二手车。在一个英国) 和一个非常小的租赁市场一方面是有组织的参与者的入口价格分别显着上涨。然而 ， 作为我们已经启用的水平新车投资组合已经强调 ， 许多因素已经融合二手车通常会同时减少首次购买者的数量 ， 以进行基本修正专注于可负担性 (尤其是市场上的那些。资金充足的新时代球员有从两轮车毕业) 。另一方面 ， 他们的 “phygital ” 游戏扰乱了市场在一个因信息不对称而臭名昭著的市场中 ， 对二手车的需求日益增长中档和高档汽车细分市场 ， 驱动和客户之间缺乏信任。 由于客户优先考虑产品体验而非价格（参见图4），汽车制造商有机会通过打造针对特定客户的二手车策略来增强其新车型组合。根据IBB的数据，超过70%的二手车购买者在购车时会寻找合适的MMV（车型-品牌-变体），这为OEM提供了机会，使其能够构建一个以客户为中心的二手车策略，作为其新车型组合的推动因素。OEMs有可能利用其二手车组合创建更大的潜在客户池，并可能通过强化其产品体验产生一种“淘汰”效应，从而在客户生命周期内促进更强的新车转换。 然而，管理收购成本与扩大规模的双重挑战使得新型玩家难以实现盈利的单位经济。在单位层面，《可信度》估计，在2023财年，印度的新型玩家每获得1卢比的操作收入，就花费了约1.22卢比。因此，这可能是原始设备制造商（OEM）重新审视二手车市场并为自己理解这一快速增长的价值池重要性的良机。此策略也可能为寻求下游机会以实现扩张（跨新客户群体）的OEM提供可能。图 4. 条目可用的升级 更广泛的地理 - 包括农村市场 ， - 级紧凑型 基本买家 在过去两年内（根据IBB的数据），并且预计将继续增长，这一趋势主要受到两个关键因素的驱动。首先，市场上可获取的年轻二手车质量日益提高（配备高端功能）。其次，新车价格指数与之挂钩，过去五年内新车价格上涨了两倍，实际上促使汽车所有者（供应方）从现有车辆中获取丰厚价值，并促使他们比传统预期更早考虑更换车辆。越来越多地，高利润率的增值服务，如保修服务，正在成为市场标准，并且经常被包含在标价中。 2.超越新车购买的客户旅程的扩展视图。从二手车市场中，OEMs（原始设备制造商）有望获得的一个优势是更广泛的客户旅程可见度，特别是对于尚未“走进”购买新车的客户。相较于新车辆，二手车客户旅程包含了两个额外阶段：“卖家”阶段和“买家”阶段，每个阶段都包含多个触点（参见图5）。通过将二手车与新车之间的客户关系管理策略有效整合，可以形成一个有机的客户基础，为提升销售和服务、进一步挖掘价值创造机会。例如，OEMs可以通过扩展新车型的潜在客户管道，并从其二手车客户群中吸引客户。利用客户数据构建干预措施，可以为公司创造长期价值，并向股东展示这些投资对客户生命周期价值和其他长期指标的影响。此外，通过深化渗透并设想其他业务部门（如融资、保险及关联服务）可能的“可能性艺术”的应用场景，母公司的协同效应也可以推动业务发展。 另一个要考虑的因素是在大都市/一线城市（如Tier 1城市）中经销商运营成本的上升（如租金、人力等）。尤其是在市场可能继续采用传统零售模式而非代理模式的情况下，经销商的可行性对于原始设备制造商（OEMs）来说仍然是一个关键因素。不断上涨的成本促使经销商寻找其他实现增量增长的机会（例如卫星城镇、Tier 2+城市）。印度二手车市场的独特性质（供应和需求的碎片化）为经销商提供了这些机会，同时也推动了对置换库存更好的控制。 OEM 的 “获胜权 ” 是什么 ？ 4.对冲对新车业务的干扰。 由于我们讨论的因素所导致的日益吸引人的价值池，原始设备制造商（OEMs）重新考虑二手车业务作为“新前沿”机会的时机已经成熟。新前沿业务往往能对核心业务的干扰（例如，因芯片短缺或后COVID需求转移导致的销售损失）进行缓冲。二手车机会也可能有助于利用新兴市场业务边界的变化，如通过二手车出口进入非洲市场，甚至尝试不同的移动模式。同时，这些变化将要求OEMs转变思维，并建立一套超越新车业务的不同能力。例如，经销商需要适应销售组合策略并专注于库存周转。OEMs还需要以不同的方式进行品牌建设（尤其是在多品牌零售的情况下），并开始与不同的目标客户合作。 尽管原始设备制造商（OEMs）长期以来已认识到新车市场与二手车市场之间的联系，但在最初的交易之外，他们通常仅能间接控制。展望未来，OEM的主要竞争武器仍然在于供应侧，通过以旧换新（trade-ins）获取优质、年轻且质量较高的二手车，并在整个客户拥有旅程中保持一致的接触点覆盖，这为OEM提供了特权访问。相比之下，新型零售商和独立经销商则必须高度依赖昂贵的“家庭检查”或“拍卖”途径（转化率较低），这些途径通常会导致更高的翻新或文档成本给零售商。 根据需求，原始设备制造商（OEMs）已经通过现有的经销商渠道建立了规模。这是在二手车领域实现盈利性扩大的关键基础之一，需要多城市的交易量聚合。对于新世代玩家而言，在拓展这一领域时会继续面临挑战。而OEMs凭借其庞大的分销网络，有望获得优势。 5. 有意义地关闭循环 可持续性。在二手车市场上的布局还允许原始设备制造商（OEM）与即将接近生命周期末期的车辆车队进行交互。特别是对于他们自己的车型，OEM具有对所用材料有深入了解、潜在平台故障以及服务记录的情况下，提供最佳可能的残值回收价值的优势。将此与基于以旧换新的替代方案相结合，推动客户使用更多经销商服务（以提高残值），等等，可以形成一个闭合循环策略进行评估。同时，这样做也体现了OEM对可持续性的承诺，并使其在环境、社会和治理标准方面树立形象。 印度及全球市场中均有OEM厂商已选择利用这些趋势并扩大其二手车业务——要么在其母公司品牌下构建（如奥迪批准+和铃木真值）或创建多品牌业务（如Aramis集团和Heycar）。全球OEM厂商进一步投资以建立二手车市场平台（如通用汽车和福特），并拓展至新地域（如Stellantis通过Auto24）。 Conclusion 下一步是什么 ？ 在二手车业务中重新审视您的游戏场地 给予不同 OEM 的独特起点s， 战略问题需要回答 二手车业务加速规范化为OEM提供了利用这一业务的机会。鉴于不同OEM的独特起点，以下战略问题需要解答： 1. **如何最大化利用这一机遇？**（How can we maximize the opportunities presented by this acceleration?）2. **差异化策略：**不同OEM应如何根据自身特点制定差异化战略以在市 场中脱颖而出？（What differentiated strategies should each OEM adoptbased on their unique characteristics to stand out in the market?)3. **成本与效率优化：**如何通过成本控制和流程优化提升运营效率，特别是在快速变化的市场环境下？（How can cost control and process optimization be leveraged to enhance operational efficiency, especially in a rapidly evolving market?)4. **客户体验创新：**如何创新客户体验以吸引和保留顾客？（How can c1OEM 已经参与二手车业务。是否需要为即将到来的增长浪潮制定二手车策略？从二手车业务中还能解锁哪些战略杠杆，尤其是在核心业务层面？ ustomer experience be innovated to attract and retain customers?)5. **合作伙伴关系与生态系统构建：**如何建立或强化与经销商、供应商 2二手车以外的原始设备制造商玩或进入 / 重新访问印度市场。不参与二手车业务是否会引发竞争劣势？哪些价值区块将产生最大影响？进入该市场的最