振兴护理提供部门的组织健康

医疗保健实践振兴护理提供部门的组织 健康 医疗服务交付领域在COVID-19疫情高峰过后继续应对各种挑战。显著提升组织健康状况对于优化绩效至关重要。 德鲁 · 戈德斯坦、格雷琴 · 柏林和斯蒂芬妮 · 谢林 进行了二十多年的研究 COVID - 19 大流行的挑战 ，3比那些没有成功的人更有优势。4 持续强调组织健康（即你们是如何运营这个组织的）是各行业具有竞争力的优势因素。1组织健康与价值创造、盈利能力、韧性和安全指标相关（参见附录“如何评估组织健康”）。2 我们的组织健康指数（OHI）研究针对医疗服务提供部门的企业进行，发现员工积极性、积极的工作环境以及外部导向（即组织有效与外部利益相关者互动以在未来提供价值的能力）这三个结果与患者满意度之间存在统计意义上的显著关联（如图1所示）。5 医疗机构组织也不例外：即使在应对后疫情时代持续存在的内部和外部压力之际，那些优先重视并投资于构建健康文化的组织也能从中受益。 如何评估组织健康 组织健康指数（OHI）是一种诊断工具，用于衡量组织中高绩效文化的关键要素。该指数基于一个包含超过八百五十万受访者数据的专属数据库，这些受访者来自超过两千五百个分布在不同地理区域和行业领域的组织。该指数综合了员工和管理层对管理实践及员工体验的看法。 经历这些体验可以影响组织在九个维度或结果方面的表现。分配一个总体分数以便公司能够看到自己与数据库中其他公司的对比情况。最终，这将提供组织健康状况的详细视图（如图表所示）。1 从2014年到2018年，全球各行业共部署了982份调查问卷，其中包括北美医疗服务组织的11份调查问卷，共有85,784名受访者。 从2019年至2023年，全球各行业共部署了712份调查问卷，包括对北美医疗服务组织的五份调查问卷，共有48,250名受访者参与。 本文提供的见解基于在两个时间段部署的 OHI 调查 ： 组织健康指数结果与患者满意度的相关性研究 麦肯锡公司 此外，建立健康文化的投资与应对医疗保健领域的长期挑战——吸引和留住人才——相关联。6我们的研究发现，认为自己所在组织健康状况良好的员工比认为不健康的员工更有可能推荐雇主给他人（可能性为3.9倍）、更有可能计划留在公司（可能性为1.5倍），并且更有可能从工作中获得能量（可能性为2.1倍）。7在医疗保健环境中具体分析，2023年麦肯锡职场调查中对注册护士（RN）的调查显示，若干与文化相关因素是他们留在当前职位的主要驱动力，包括有意义的工作（82%）、积极的互动（69%）以及拥有关怀和支持的队友（69%）。8 护理交付领域、整体有效性及管理实践优先事项，并考察两个时间段的变化（2014-18 年和 2019-23 年）。 护理提供部门的组织健康处于关键时刻 根据我们的OHI数据库，在2014-18年和2019-23年间，护理服务部门的员工报告称组织健康状况下降了11个百分点。新冠肺炎疫情前后医院患者对医疗服务提供者评估系统的评分表明，患者体验也出现了类似的下降趋势。9在同一时间段内，各行业组织健康基准在全球范围内提高了三个百分点（如图表2所示）。10 这篇文章总结了过去十年OHI调查中的见解，以了解北美组织健康当前的状态。 组织健康与价值创造、盈利能力、弹性和安全指标相关。 2014 - 18 年至 2019 - 23 年 OHI 中位数得分变化 ， 百分点 麦肯锡公司 驱动外部导向成果的实践包括优先考虑客户（包括患者）的需求；以社会责任的方式运营；建立并维护与外部商业合作伙伴、政府、监管机构和行业组织的关系；以及扫描竞争格局以指导业务决策。 更广泛的行业趋势和COVID-19疫情的持久影响很可能导致组织健康状况下降。例如，由于人口老龄化导致的需求增加、COVID-19相关的职业倦怠使得临床工作者离开该领域或劳动力市场，以及毕业率未能跟上需求的步伐，美国已经经历了加速的临床劳动力供应挑战。11例如， 我们预计到 2025 年 ， 患者护理的直接供需将出现 10% 到 20% 的缺口。12此外，卫生系统面临由高利率、高通胀和供应链中断导致的成本上升挑战。例如，2021年至2023年间，总体通胀率增长了12.4%，而医疗保险对医院住院护理的报销增长率仅为5.2%的两倍。 因此，为了更深入地了解这三个结果得分下降的情况，我们分析了与每个结果相关的管理实践，并识别出了降幅最大的管理实践（详见侧栏“结果下降及其影响”）。虽然所有与这些结果相关的管理实践从第一次调查期到第二次都有所下降，但有几项特别值得关注，包括以下几点： 组织健康得分低于全球基准值，加之行业面临的逆风因素，这要求领导者采取切实措施改善组织健康状况。与患者满意度显著相关的三大结果——工作环境、外部导向和动机——在疫情过后也相比基准值出现了重大下滑；这表明这些领域尤其重要，是改进的关键机会点。 - 与工作环境结果相关 ， 绩效透明度下降了 15 个百分点。 - 与外部导向结果相关 ， 客户导向下降了 10 个百分点。 ——与动机结果相关，五项管理实践中的四项——职业机会、奖励与认可、有意义的价值观以及财务激励——与上一次调查相比下降了超过10个点（如图3所示）。 相应地，一组管理实践或行为（根据受访者按频率尺度评估）推动每个结果。例如， 结果下降及其影响 麦肯锡组织健康指数研究将工作成果与将在护理服务领域具体体现的实践相一致（图表）。 我们确定了管理实践下降的影响以及与之相一致的结果。 麦肯锡公司 更广泛的行业趋势以及COVID-19 pandemic带来的持久影响可能已经导致组织健康状况的下降。 重新连接文化 ， 以反映当前医疗工作人员的需求和愿望 为了满足每个班次所需的人员编制内部调整，该模式强调小组内的灵活性和个体偏好。通过远离固定的12小时班次制度，这种方法确保了足够的覆盖范围，同时赋予员工更多控制工作与生活平衡的权利。 组织可以以两种速度采取行动来应对文化优先事项。首先，他们可以迅速动员执行一系列无悔的举措。其次，并且同步进行，他们可以启动一个更为缓慢、全面且可持续的文化转型之旅。尽管护理服务领域的组织有自己的文化优先事项，但我们的研究发现表明，在管理实践中存在若干共通的问题点。 采取以消费者为中心的方法来改善外部导向。护理交付组织的领导者需要借鉴零售和银行等领域消费者日益个性化的体验，以建立与患者持久的关系。相比之下，患者对医疗保健系统表达了不满。根据2022年麦肯锡消费者健康洞察调查，21%的受访者表示医生没有倾听他们的意见或理解他们的需求，22%的受访者表示感觉自己受到的尊重比其他患者少，28%的受访者表示医生对他们的假设影响了他们接受的治疗方式。16 建立可持续的工作模式 ， 其结果清晰可见 ，以改善工作环境。新冠肺炎疫情促使形成了前所未有的工作规范和绩效指标，我们在医疗健康领域继续看到员工的心理健康和福祉受到了影响。2023年麦肯锡与美国护士基金会对超过7000名护士进行的一项调查显示，56%的人报告称经历了倦怠症状，如情绪耗竭。13医疗机构有机会重新规范工作方式，包括使绩效结果透明化以促进劳动力生产率。这种透明度与建立可持续的工作模式相结合，可以有助于缓解临床工作人员日益严重的职业倦怠，同时也降低了对患者护理的风险。14 医疗服务提供部门的组织可以通过关注推动这一结果的管理实践来提高其外部导向性，从而采取措施改善自身。例如，客户导向包括优先考虑患者需求和满意度、使用明确定义的指标收集反馈，并利用这些反馈来改进所提供的服务（例如，通过个性化沟通）。17一家区域护理交付组织启动了以消费者为中心的转型，其中包括嵌入新的工作方式，重点关注客户体验和理解对患者而言重要的护理旅程（例如，在线预约就诊）。结果，该组织能够提高绩效指标，包括客户满意度提高了20个百分点。 许多护理服务领域的组织正在实施新的灵活运营模式以提高生产效率和员工满意度。例如，Trinity Health最近宣布计划扩大虚拟护士团队；护理团队由一位直接护理注册护士、一位现场护理助理或执业护士助理以及一位虚拟注册护士组成。5 一家学术医疗中心引入了动态排班制度，其中四到六名同事组成的小团队（称为“ pods ”）协调他们的工作时间表。 鉴于医疗保健的快速变化 ， 医疗服务部门的组织也可以优先考虑 持续监测行业趋势，并据此作出决策。竞争洞察是四种基础行为之一（其他三种为基础角色清晰、战略清晰和个人责任感），这些行为对组织健康状况有着显著的影响。18采用尚未实施的任何这些做法都是改善组织健康的无悔举措。 用于诊断组织健康状况、开展焦点小组和访谈，或利用人员数据分析非正式员工网络的强度。这些努力可以识别出需要优先考虑的关键实践，例如职业发展机会或客户导向，并确定值得保留的优势。 在诊断完成后并建立了对组织文化的深刻理解之后，确立具体的目標變得至關重要，包括所需的行為轉變以實現願景，並制定一致的計劃來實現這些目標。例如，為了實現所有員工將優先考慮為患者創造最佳體驗這一目標，優先實踐可能包括確保組織內各部門的客戶導向，並鼓勵利用競爭洞察力來提升服務質量。 通过获得认可和晋升的机会来提升动力。破败的激励实践可能会损害患者结果并加剧人才缺口的扩大。例如，美国医学院协会（AAMC）估计到2036年医生短缺可能达到86,000人。19在面对长期劳动力短缺和日益严重的职业倦怠——尤其是在医疗保健领域尤为突出，特别是在医生和护士群体中——护理服务提供商面临改善员工价值主张的压力，包括职业发展机会、奖励和认可。 建筑师在设计绩效改进计划时，积极参与员工塑造未来文化至关重要。通过制定量身定制的文化转型之旅，并结合技能发展和有针对性的沟通策略，可以有效满足组织内不同群体（如护士、医生和行政人员）的需求，从而促进对组织计划的支持和推动。作为这一努力的一部分，组织还可以采取措施提高个人对结果的责任感，明确角色、职责和绩效管理指导原则。 许多公司与高等教育机构和证书项目合作，为前线临床人员提供职业机会。20例如，一家区域性医疗系统推出了一个自助工具，供员工查找内部职业晋升机会，从而实现了空缺职位用内部人才填补数量三倍的增长。此外，正式结构支持下的奖励和认可对于激发动力至关重要。Bon Secours Mercy Health 利用了年度认可活动，实时且有意义地表彰护士和工作人员，并在此项目实施后看到了员工留存率提高10% 的效果。21 行动和前进。优先、排序并分波次实施干预措施，以建立所需的行为转变，从而实现目标。定期检查进展情况以及与计划和健康目标的契合度。通过持续的聆听努力了解员工状态，以便根据需要迅速调整和优化努力，并主动沟通旅程中的更新信息。 开始全面和可持续的文化转型 我们的研究和经验指出了一种结构化的方法来使文化变革坚持下去。22 探索和评估。领导者可以从多种方法中选择来评估员工情绪并收集他们的反馈。他们可以部署调查问卷。 转型机构规范的关键行动包括：在整个组织中有效调动临床和非临床人员参与测试和创新，增加认同感，并根据利益相关群体的特点定制文化实践；同时赋予领导者以身作则并优先推广经过验证的文化实践。通过深化这些措施， 理解当前组织动态，承认需要改变的地方，并拥有超越常规的勇气，医疗服务领域的组织可以提升自身表现，并有助于构建一个更加稳定和有效的医疗保健系统。 德rew Goldstein是麦肯锡夏洛特办公室的合伙人；gretchen Berlin，RN，是华盛顿特区办公室的高级合伙人；而stephanie Sherline是新泽西办公室的合伙人。 作者感谢Erica Landesberg、Krista Frysinger、Nicolette Rainone、Pawel Poplawski、Sofia Soto和Stefanie Gasten对本文的贡献。