顶级 CEO 如何应对困境和脆弱性(汉)

本文整合了约100位高层领导对于面对多重优先级时所面临的五个常见困境的理解和洞察。 对于许多领导者而言，担任CEO的角色是职业生涯的关键目标，也是数十年辛勤工作的顶峰。CEO的角色也是任何组织中最具挑战性和要求最高的职位之一——尤其是在不确定性与动荡时期。 在保持业务核心与为未来创新之间划出的界限是什么？他们如何在追求短期成果的同时投资于长期组织健康？他们在全身心投入角色的同时如何保持个人身份？ 自2022年中期启动以来，约有100位CEO参与了麦肯锡卓越CEO中心（MCCE）领导力项目（有关MCCE的更多信息，请参见侧栏“关于麦肯锡卓越CEO中心”）。这些高级领导人来自非洲、亚洲、欧洲和中东地区的企业，他们公开与我们分享了自己的成功与挑战。在之前的文章中，我们分享了我们专有的CEO卓越评估工具（CEAT）的初步结果，这是一个自我评估调查，旨在捕捉CEO的抱负和行为。1 通过揭示CEO在这些困难时刻学到的经验教训，我们希望能够照亮CEO体验中鲜少被讨论的一面。CEO的旅程可能孤独而充满挑战，即使是最成功的CEO也会经历怀疑和脆弱的时刻。我们希望这篇文章能够激发关于当今CEO所面临的众多重叠挑战以及他们可以采用的策略和结构以提升工作表现并维持个人幸福感的开放性讨论。 当今首席执行官的五个困境 本文通过结合定量数据与从MCCE参与者讨论中获取的丰富、质性见解，补充了他们在任期中不可避免面对不确定性时刻时所经历的深刻洞察。2通常，这些不确定性往往源于五个常见困境中的一个或多个。每个困境都涉及CEO必须在多个理想结果之间取得平衡的时刻，这些结果可能——或者看起来——是相互排斥的。例如，CEO如何在不同情况下找到平衡点，以同时实现这些看似矛盾的目标？ CEO们每天在广泛的问题上做出众多决策——从大到小。这通常涉及优化多种可能的结果并平衡困难的权衡。管理这些决策是CEO角色的核心，它“处于所有矛盾的交汇点”。3我们的与首席执行官（CEOs）的对话表明，这些决策时刻通常涉及五个关键困境之一（或多个）（见图表）。 首席执行官的旅程可能是孤独的， 即使是最成功的首席执行官也会经历怀疑和脆弱的时刻。 麦肯锡首席执行官卓越中心 麦肯锡首席执行官卓越中心（MCCE）是麦肯锡为CEO发展提供的专门服务。该中心以所描述的六个维度为基础，CEO 卓越（ Scribner ， 2022 年 3 月) ， 由麦肯锡高级合伙人 Carolyn Dewar ， Scott Keller 和 维克拉姆·马洛塔。这六个维度——设定方向、与董事会互动、使组织保持一致、通过领导力动员、与利益相关者建立联系以及管理个人效能——进一步分解为18种行为（见图表）。 麦肯锡公司 从经验丰富的高级CEO中获取灵感，与志同道合的同行互动，并对其领导风格和行为获得反馈。 本书的研究基础基于来自全球70个国家和24个行业的3500家上市公司的7800位CEO超过20年的数据。1 Fagship MCCE 之旅涉及为期 9 个月的首席执行官卓越计划 ， 旨在帮助首席执行官提升他们的表现并达到其全部潜力。每一期MCCE班都汇集了一群精心挑选的CEO，来自不同的背景和行业。不同的行业和地区 ， 为高管提供了无与伦比的学习机会 < 2 > 的附件 < 1 >Web <2024>Exhibit<MCK238165> 五个常见的困境给首席执行官们在平衡相互竞争的优先事项方面带来了挑战。 专业人才——共同制定了公司的新使命宣言。达成共识需要多次迭代和广泛的城镇会议来传达更新的愿景。结果？一个更加以客户为中心、数据驱动且以传统家庭价值观为基石的组织。 困境 1 ： 保留核心 同时为未来创新 保持业务的核心对于大多数CEO来说至关重要，这是因为他们希望尊重已建立品牌的历史和商业价值。前阿鲁尼克董事长兼CEO、西门子前董事长兼CEO克劳斯·克莱因费尔德表示，“当一家公司已有百年历史时，很多人做对了很多事情。我站在巨人的肩膀上。在我之前在那里的人们做出了对我有益的决策。”同时，我们采访的CEO们意识到他们在快速变化的环境中运营，并且需要不断创新以确保组织的未来安全并维持其市场地位。 解决这一困境对上市企业来说也可能颇具挑战性。一家制造公司的CEO就必须在其公司投资组合中的两家业务间分配资源。一家业务是主要的收入驱动者，但市场需求正在萎缩；另一家则处于快速增长的市场领域，却需要巨额投资，并且正处于亏损状态，要在市场上站稳脚跟需要采取激进的策略调整，包括重新培训现有员工或替换之。 平衡这两个重要的目标对于运营家族企业的第二代和第三代首席执行官来说尤其具有挑战性，他们希望在必要创新以适应未来的同时，保护家族传统遗产。例如，当东南亚一家家族企业的CEO试图转型以避免市场份额流失时，他面临的主要障碍之一是如何获得家族内部的支持。最终，通过确保他的核心团队——老一辈与新生力量之间的微妙平衡——他成功地赢得了所有利益相关方的支持。 前西太平洋集团（Westpac Group）CEO盖尔·凯利强调了创新与保护核心业务并非相互对立的目标。“核心业务是企业的命脉，”她说道，“企业应当持续在核心业务上进行创新以实现并维持业绩提升，同时不断建立新的业务。保护核心业务同样需要持续的创新。”CEO可以通过深思熟虑且战略性的创新来推动公司增长，而不必牺牲核心业务。 承担过度风险 ， 同时尊重其历史并保留资产、价值和成功的遗产。 我们访谈的CEO们希望支持他们高层领导团队中的每一位个人，使其发挥出最大的潜力，并获得机会展示其独特的优势。同时，CEO们还需要优化团队的整体表现，这可能需要他们在关注人和关系的同时，也要关注技能集。 困境 2 ： 在提供短期业绩的同时投资于长期业绩 CEO们希望确保他们在长期中“为公司做正确的事”，并且做出能够创造可持续价值的艰难决策。然而，他们同时经常受到董事会和其他利益相关方意见不一的挑战，并且承受着通过可能无法为长期成功定位的方式提升短期价值的压力。 多位首席执行官表示，他们发现难以管理那些具有个人主义倾向、表现优异但与团队合作不佳的明星员工。事后，许多首席执行官将未能迅速处理毒瘤高绩效者列为他们的最大遗憾之一。团队间的摩擦和凝聚力的丧失往往会引发严重的问题，包括导致公司宝贵成员的流失。 在困难时期，对短期成功的关注特别诱人。一位首席执行官带领他的公司经历了广泛的企业转型，取得了创纪录的2022年业绩，但在2023年却面临了整个行业普遍的难题。他表示，“很难保持转型的方向。”“我知道自己在做什么是对的，但结果并未显现出来。” 盖尔·凯利指出，CEO有时会过久地保留一个人，而不是承认他们做出了错误的选择；然而，“如果这个人与组织文化不匹配，CEO尽早做出决定对当事人和组织都更好。” 短期优化也可能是一种风险策略。前Random House首席执行官Peter Olson对此感到遗憾，他没有更多地考虑合并两家出版社的过程：“我过于专注于设定短期目标，而忽视了文化和人才发展的培养。” 多位CEO，尤其是那些公司正处于转型之中的CEO们，也注意到了一个相关的困境：如何恰当地平衡长期在职、忠诚的员工与具有变革公司所需技能的新员工之间的关系。这些新员工可能无法完全认同公司的价值观，但正是他们拥有将公司转变所需的技能。 在短期和长期目标相互竞争的情况下，选择引领稳定长期路线的CEO们可能能够抵御其他压力。在所选择的长期战略中建立并维持更广泛的支撑有助于CEO们应对压力。 Ikhlas Capital 的创始人兼合伙人大卫·纳齐尔（Nazir Razak）以及前CIMB集团董事长兼首席执行官强调，CEO 需要有效地管理两种类型的员工：“良好的管理始于区分‘传教士’和‘雇佣兵’，管理及薪酬结构往往需要因人而异。当业务运行良好时，雇佣兵可能是最容易担任角色的人，但你需要有一个明确的继任计划，因为你永远不知道他们何时会离开。” 然而，在许多情况下，短期目标和长期目标可以是不同的，甚至是自我强化的。正如盖尔·凯利所说，CEO们需要同时具备短期和长期视角：“CEO们需要一个项目组合，其中一些将在短期内实现，而另一些则将在长期实现。”她强调，整个过程中与投资者和董事会进行清晰透明的沟通至关重要。CEO们需要避免过度承诺而实际交付不足，并且如果某个项目比预期需要更长时间或更多投资，他们需要坦诚相告。 对于纳兹尔·拉扎克而言，最艰巨的挑战是如何管理那些可能得到CEO完全信任的有毒明星员工。他已经成功应对了这一挑战。 与这些个人合作，看看是否有可能进行改变——如果不行的话，则竭尽全力为离职员工找到公司外的新职位。“如何处理个人问题至关重要，”他说，“公司里的每个人都在观察作为CEO的你的行为。”Klaus Kleinfeld坚信严格的选拔流程，同时评估绩效和价值观。一旦选定了某人，他就会以信任的态度欢迎他们。他坚信基于信任和价值观的环境能够促进持续的高绩效文化，这种文化以改进和创新为动力。然而，任何严重损害组织价值观的人，即使他们是明星表现者，也必须被解雇，并且最好是以非常公开的方式，以便团队其他成员都能收到这个信息。 责任与决策的分配，以释放员工专注于大局。同时，如彼得·奥尔森（Peter Olson）明确指出的，委派通常能提升公司表现：“首席执行官可能认为只有他们才能做出关于任何事情的最佳决定，但实际上，如果你有一支合适的团队，每位成员都将更了解自己的领域，并作出比CEO更为准确的决策。” 即便在进行了明智的招聘、角色清晰界定以及适当的保障措施之后，组织仍会犯错——这是CEO们需要接受的事实。Peter Olson曾提到，作为CEO，他面临的一个主要挑战是“学会放弃完美主义，专注于那被妥善完成的95%工作，而不是关注剩下的5%，后者往往并不理想。” 首席执行官可以根据特定的背景选择何处保留控制权以及何处进行委托。纳兹尔·拉扎克强调，CEO们需要根据公司的需求来演变其管理风格：“转型期可能需要更为权威的领导方式，之后CEO可以释放一部分控制权。”他说，“聪明的CEO们经常审视自己，以确保他们仍然是最适合管理那家企业的合适人选。” 困境 4 ： 赋予他人权力 ， 同时保持对结果的控制 委托是一项对于CEO至关重要的技能；授权他人对于整体公司表现以及培养和发展领导力至关重要。同时，CEO最终对公司的成果负责，因此可能不愿放弃控制权。 这种平衡行为对于新任CEO来说可能尤其具有挑战性，他们可能需要从操作者的思维模式转变到协调者的策略，而这种模式在其先前的角色中可能是必要的。即使是任期较长的CEO，决定何时何地放手控制权也始终是个难题。东南亚的一位资深银行CEO承认，他仍然难以放手，因为担心团队可能会犯错。因此，他经常加班至深夜，检查详细的报告以寻找可能的错误。 困境 5 ： 完全沉浸在 CEO 角色中 ，同时保留个人身份和目标感 大多数领导者都渴望达到最高可能的绩效水平，这需要高度的专注、承诺和韧性。彼得·奥尔森对此深有体会：“当我接手这份工作时，工作几乎占据了我的全部生活。”与此同时，CEO们也希望拥有一定程度的个人生活，包括维持和发展个人关系以及追求其他兴趣。我们访谈的CEO们发现，找到这种平衡是一个持续的挑战。这一点在亚洲尤其明显，那里的员工倦怠率显著高于全球平均水平。4 平衡委派与责任对于CEO而言是一项持续性的挑战。他们可以通过建立一种结构来帮助提升公司效能，该结构允许团队在相对低风险的环境中失败并学习，同时确保适当的监督和审查程度。 但许多经验丰富的首席执行官表示，在某个时刻，他们意识到需要找到一种可持续的平衡，才能在其角色中表现出色。正如盖尔·凯利所说，“忙碌或具有挑战性” 此外 ， 组装一组可信的直接报告可以帮助首席执行官委派日常工作 然而，这并不能成为你整个CEO生涯的全部。你需要过完整的人生，不仅仅是事业的一部分。”CEO们采取了不同的策略来达到这种平衡。其中一人表示，他会在家中划定时间窗口，全身心地陪伴家人