通过能源和材料领域的不确定性领先

通过能源和材料领域的不确定性领先 在一系列未来情景下设计稳健的战略可以帮助能源和材料公司在动荡时期创造价值。 本文是Michael Birshan，Joe Day，Dumitru Dediu，Wenting Gao，Thomas Hundertmark，Alex Kazaglis和Lazar Krstic的合作成果，代表了麦肯锡全球能源与材料，战略与企业融资以及可持续发展实践的观点。 2023年8月 能源和材料市场本质上是复杂的。但是今天，这些复杂性以及随之而来的不确定性正在前所未有地增加。随着世界向更可持续、更低碳的未来过渡，除了地缘政治和不断变化的法规等经典风险之外，新的挑战和机遇也在出现。 这反过来又转化为多次扩张和更高的估值。 在本文中，我们强调了三个步骤，这些步骤可以捕获更大，更复杂的战略过程的基本方面。具体来说，这些步骤可以帮助能源和材料公司的业务领导者确定要追求的机会，决定如何进入新市场，并确定何时采取行动。 石化行业正在努力减少其碳足迹，而材料公司则寻求基于绿色特征的差异化产品。商业模式。例如，在新兴的氢经济中，整个价值链的合作伙伴关系正在促进成功，而在矿产领域，公司及其客户（如OEM）正在合作投资创新。总体而言，商业模式似乎正在从基于商品的重点转向基于特殊产品和价值的方法。 追求什么：细细地看 经过反复测试的战略原则表明，最佳的价值创造机会通常是 company specific, rather than generic, as they tap acompany ’ s true sources of advantage. A more granularview can map opportunities to internal capabilities and helpcompanies assessment the value at stake, for instance, byconsidering: i) risks 对于能源和材料公司来说，可持续性是一个特别重要且复杂的话题，需要提高从行业噪音中辨别市场实质性变化的能力。如今，投资者想要的不仅仅是承诺和目标；他们希望领导者制定具体的战略，并在加速过渡的过程中展示获取底线价值的记录。 核心业务组合，如产品替代或需求下降；ii)核心产品和运营中脱碳和资源效率的机会；iii)吸引溢价的机会；iv)扩大新绿色业务的机会。 在这种动态的背景下，帮助领导者建立信心和信念以确定方向并采取行动最重要的是什么？我们认为，一个关键的答案是采取我们所谓的“不确定性下的战略”方法。 在评估需求并深入了解客户对可持续性的偏好时，需要考虑的因素包括客户的意愿为可持续产品付费-这可能因细分市场、区域或环境、社会和治理(ESG)来源而异保费，可解决的数量，需求的时间和政策的影响。在供应方面，细节可以包括材料和原料的可用性（以及它们的可及性），采购的成本和经济性，前期投资以及技术的成熟度和可扩展性。 This approach requires more granular scenario - based methodsof strategy formulation. Based on our work — and that of ourcolleagers — with leading energy and material companies, wehave combified a rich process for strategy development andcapital reallocation 公司可以用来更有效地应对周期性，市场复杂性和监管变化的力量，以及诸如材料替代和商品化等趋势。 对难以减弱的行业中的《财富》1000强公司的细粒度研究表明，对能源和材料转型的投资如何能够提高收入和收入。 正确做到这一点的回报是两方面的：第一，由此产生的策略应该在未来的一系列情景中更加稳健；第二，它更有可能被认为是资本市场创造的价值， 连接的终端市场，如生物基成分、用于核的铀或用于电池的锂，享受估值溢价(图表1)。 按行业划分的2021财年+2企业价值/息税折旧及摊销前利润的业务 如何进入：将不确定性因素纳入战略选择 —不后悔的举动。这样的机会在大多数情况下（如果不是全部）都是价值增值的，并且可以随时采取行动。 在确定和评估了机会之后，公司可以根据三种类型的战略选择对这些机会进行分类，每种战略选择都平衡了不确定性，成本，货币化潜力，时间表和风险的来源： —Shaping motions. These including strategic choices thatneed to be made adead of time in the face of nertainty (ifthe上行上涨证明了风险) 并且在没有财务或声誉后果的情况下无法轻易撤消。小的定位行动和投资-例如能力建设，少数股权投资和碳报告-可以帮助制定行动并保留以后采取行动的权利。 fuels,that aligned with its goals.Regulatorytailwinds such as the Section 45Q Credit for Carbonoxide Sequestration that provides a 二氧化碳储存的税收抵免-以及碳捕获，利用和储存中心资金-巩固了其地位，该公司预计对（自愿）碳补偿或减少的需求不断增加。 -未来的行动。这些行动包括特定环境会触发的依赖于情景的选择。 为了获得资本市场通过可持续性创造价值的认可，公司需要证明他们已经将与可持续性相关的主张转变为可以扩展的利润优势。重新调整可能需要时间来实现。绿色投资的整体业务组合的重要部分可以向投资者发出信号，即可持续性是一个核心战略重点，并且有一个扩大规模的途径（图表2）。 考虑一个独立的勘探和生产公司在成为碳管理公司的过程中实现其投资组合多样化并实现范围3减排，同时保持其在石油和天然气领域的业务的例子。该公司通过投资碳捕获和利用技术，如清洁 示例公司2：可再生能源的估值和产能百分比 在能源转型中，创造一个持久的优势，随着时间的推移，可以支持利润率是一项艰巨的任务。有三个公司可以采取的方法，在侧栏中概述了“通过将可持续性作为核心优先事项来创造价值的三条途径。”强大的环境、社会和治理(ESG)主张还可以通过帮助公司开拓新市场、降低成本(例如通过能源和水效率)以及减少法律和监管干预来创造价值。 沿着价值链-在生产，运输和商业基础设施-建立生态系统并共同开发所有参与者的市场，定义业务模式。 何时采取行动：确定潜在的路标和触发点 路标是基于公司战略的标志，表明何时应该考虑投资或从市场、细分市场或产品剥离。路标还可以指示扩大投资的合适时机，或者战略定位举措何时可以转变为塑造举措。例如，对气化生产生物燃料的投资可能取决于可扩展气化的发展。 例如，公司可以通过重新思考整个生态系统的商业模式来降低市场进入的风险。伙伴关系生态系统通常在参与者之间分配风险和回报-分担不确定的价格点，材料可用性，技术准备和不断变化的政策所带来的风险，同时确保获得潜在的不稳定或稀缺的价值链部分。例如，在氢气市场，新进入者正在形成伙伴关系。 技术，政府对先进生物燃料原料的激励或要求，对先进原料生物燃料产品的需求以及纤维素原料的低成本供应。 通过将可持续性作为核心优先事项来创造价值的三条途径 能源和材料公司可以遵循三种方法来区分其可持续发展战略： 了解当前的监管环境。监管激励措施，如美国的太阳能投资税收抵免或欧盟的回收含量要求，提高了对可持续性资产投资产生回报的可能性。然而，这些价值来源是不确定的，可能比市场收入更不持久和更不稳定。公司可以考虑各种监管方案来评估每个业务案例。 进入获得保费的专业市场。在一些以前同质的市场中，第一客户现在愿意为特定的生产相关特性支付更多费用。客户偏好的这种转变促使了新的特殊产品的推出-例如，汽车制造商在生产中使用低碳钢和铝。在投入资金之前，追求专业市场路径的公司可能会测试保费潜力是否存在，对利基产品的需求可能会变得多大，以及这种偏好是否可能持续。对供需动态的深入审查对于如何以及何时进入的战略决策至关重要。 创建差异化的供应能力一些公司可以利用其现有地位来破坏价值链或进入相邻市场。这可能需要建立一个独特的技术组合(例如，在生物燃料和氢气方面)，利用现有的运营足迹或基础设施进入新的细分市场(例如，使传统的炼油能力适应生物燃料的共同处理)，或召集合作伙伴关系(例如世界各地正在出现的碳捕获和氢气中心)。从长远来看，企业还可以通过碳信用或清除市场，或通过在基于自然的解决方案中寻求机会来实现差异化并创造价值。 景观的重要变化。例如，与能源转型情景相关的路标可能包括电动汽车销售的百分比或航空中使用的替代燃料的份额。通过监测这些指标，公司可以评估石油需求的变化，这可能有助于定义他们的下一步行动（图表3）。 触发点定义了组织准备采取行动的条件，以及什么市场条件会改变战略方向 的公司。在气化的例子中，投资的触发点可能包括一个全面的气化工厂即将上线，政府要求一定的百分比 燃料必须来自纤维素原料，客户对燃料做出公开承诺10他们的船队百分比通过燃料从气化, 收购纤维素原料聚集商以确保他们的供应。 面对不确定性，一揽子的“观望”方法会让人感到安慰，但也会带来风险。如果没有果断的行动，公司可能会失去进入价值链控制点的入口(如原料、基础设施和准入 较少定义良好，高质量的路标通常比许多不明确的路标更有助于决策，因为监视过多的路标会造成迷雾 传统业务使新兴的可持续发展投资带来的小收入— —即使是快速增长的收入— —黯然失色。但是时间是至关重要的。对于能源和材料公司来说，要在动荡时期创造价值，重要的是现在就采取塑造行动，并在满足触发点的情况下迅速而有意地做出反应。 to customers) as competitors secure their positions.Companies could also miss a window of opportunity dueto long lead time for project交付。“行动和调整”可能是比“观望”更谨慎的口头禅。 进行大规模的投资组合变更需要时间，尤其是对于拥有大量资金的组织 Michael Birshan是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人；乔日是南加州办公室的顾问；Dumitru Dediu是纽约办事处的合伙人；高文亭是休斯顿办公室的合伙人托马斯·亨德马克是高级合伙人；Alex Kazaglis是伦敦办事处的合伙人；以及Lazar Krstic是苏黎世办事处的高级合伙人. 作者希望感谢安妮塔·丁，席琳·郭，安托万·蒙塔德，伊恩·墨菲，贡萨洛·拉莫斯，沃纳·雷姆和卡罗琳娜·雷斯卡对本文的贡献。