《硬件产品开发中的敏捷回归》
随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，硬件产品开发正经历一场“敏捷回归”的变革。过去，人们普遍认为硬件产品的物理特性使其不适合采用敏捷方法，但事实并非如此。实际上，敏捷方法最初在硬件开发领域得到了广泛应用，直到2001年一群软件工程师重新推广后，它主要应用于软件开发。
然而，硬件产品开发中的敏捷应用面临挑战。早在2017年，超过四分之三的受访公司领导者将敏捷视为短期内的关键优先事项，但只有4%的公司完成了敏捷转型。2020年的调查显示，最大的障碍在于改变“工作方式”的现状。敏捷是一种利用变化作为竞争优势的工作方式，通过快速学习和决策循环，以及以人为本的文化网络，实现这一目标。它不仅适用于硬件产品开发，也适用于结合硬件和嵌入式软件的系统开发。
许多行业，如航空航天、汽车制造和消费电子，都存在高度交织的嵌入式系统，如自动驾驶仪等。在这些高度相互关联的系统中，采用模块化（但仍相互连接）的团队设置可以超越传统的线性规划。例如，一家在中国的B2B供应商创建了超过24个敏捷团队，在实施这一变更后的两年内，其新产品上市时间平均缩短了20%。
传统的产品开发过程遵循一条线性的路径，从概念到设计再到构建、测试、修复错误，最后推出市场。这种瀑布模型强调从项目开始时设定的要求和范围，专注于完整产品的推出。然而，当产品推向市场时，客户的需求可能会发生部分甚至完全的变化，这既让工程师感到沮丧，也对公司的成本构成重大影响。相比之下，敏捷宣言倡导一个反馈在每个循环中寻求的过程，从而避免了线性方法的陷阱。
敏捷不仅仅是迭代和增量的工作方式。它之所以在硬件开发中有效，是因为在框架内，个人可以形成稳定、专注且不分散的团队。人们持续与相同的团队成员合作，这是与传统矩阵结构中频繁更换项目和新计划的团队成员不同的。这种稳定性的好处包括增强预测性和避免团队发展周期的“形成—风暴—规范—表现”阶段。采用敏捷方法，团队可以始终处于“表现”阶段。具有高企业敏捷性的组织可以结合强大的稳定性和一致性基础，以及快速重新分配人员和优先级以追求新的价值创造机会的能力。
一些组织的结构根本上改变了工作方式。在传统模式下，项目根据公司内员工的预算和能力进行人员配置，同时有多个员工同时处理多个项目。而敏捷方法则优先考虑“单一目的”，即每个员工专注于一个核心项目，因此他们只有一个目标要实现、一个技能集要磨练，并且只有一个优先级。整个团队的全身心投入于当前项目，共享关键绩效指标和时间表。过去五年间，超过20家公司在汽车、消费电子、工业工程和医疗技术等领域进行的敏捷转型，显示了这种方法在研发指标上的效果，包括质量、生产力、可预测性和员工满意度。时间到市场的改善幅度高达60%。
为了实现这一转变，组织需要从根本上改变思维。有效的敏捷转型是全面和迭代的，它涉及业务各个方面的调整和持续的工作方式灵活性。硬件产品开发的敏捷保留了软件领域的灵活性、进化和迭代原则，但为了成功，需要针对硬件产品的特性和业务进行定制。领导层和管理层可以关注五个关键领域来提升转型：战略、结构、流程、人员和技术。
战略上，敏捷组织专注于为客户提供价值，满足客户生命周期的每一个需求点。为了做到这一点，敏捷组织设计了分布式、灵活的价值创造途径，并设立共同的组织使命和愿景，确保团队聚焦于创造价值的目标——“北极星”。
综上所述，硬件产品开发的敏捷回归为提高效率、减少上市时间、增强客户满意度和提升整体业务性能提供了显著潜力。通过正确的策略、结构、流程、人员管理和技术应用，组织可以克服转型中的挑战，实现这一转变带来的好处。
