当事务伪造转换时

麦肯锡转型与并购实践当事务伪造转换时 超越组合协同效应的并购整合方法可以成为更广泛转型的起点。 Chris Hagedorn、Alex Liu、Jonathan Naharro和Kevin Van Ingelgem 现在比以往任何时候都多，高管们承受着为股东和利益相关者创造更多价值的压力。资本充足的投资者正在寻求高于市场的增长、更高的利润率和扩大的能力。 从并购中获取最大价值的方法。 很多时候，一旦协议宣布，领导者主要关注在第一天建立一个可行的、合并的实体并获得任何近期协同效应所需的机制。他们可能会承诺在这个过程的后期重新审视转型机会— —有时他们会这样做。但往往会出现其他优先事项，转型讨论被贬低。 技术，地缘政治和其他干扰正在提高公司必须竞争的速度，并影响竞争的本质。更高的利率和通货膨胀进一步加剧了所有这些挑战。 在这种环境下，并购为高管提供了执行战略、转变组织和提供卓越服务的强大杠杆 价值创造-这个杠杆可以应用于交易类型和行业。考虑以下示例： 我们的研究和经验表明，如果领导者希望转型并购成功，那么四个因素对于领导者来说尤为重要。 —Strategy:重新构想合并的业务和组织 —一家食品加工公司收购了一家尖端技术公司，以开发下一代数字化产品和服务。—全球工业分销商追求并购不仅要重塑其利润率，还要设计行业领先的电子商务平台。—一家消费电子公司使用一系列收购来重塑组织，从职能导向转变为品牌主导，并以此吸引关键的新人才。 —价值：为合并后的实体确定并追求充分的价值创造机会 —执行：为组合实体建立并授权执行引擎 —人：吸引和开发新的人才和能力 当然，像这样的大规模转型并不是每一笔宣布的交易的目标。一些交易只专注于合并组织、整合人才、交叉施肥知识产权和提供组合协同作用。其他人则寻求支撑供应链或改善分销。然而，无论规模和范围如何，高管退后一步，系统地探索总是有用的。 建立和保持变革心态也至关重要；这是领导者设计大胆的整合战略的唯一途径，这些战略创造了全面的— —而不仅仅是渐进的— —变革和持久的价值。 在本文中，我们概述了领导者通过并购来改变业务的机会。在并购生命周期的每个阶段都应仔细考虑这些机会-目标选择之前，尽职调查之前，整合计划期间以及交易结束之后。我们还建议领导者可以遵循的一些原则 功能，包括并购对增长、利润率和资本的影响。大胆而长远的观点至关重要：领导者应该预测未来两三年内可能会有多次的价值创造浪潮。他们不应该谨慎行事，而是应该为合并后的实体设定财务和绩效目标，这些目标雄心勃勃，甚至有点不舒服，尽管仍在严格评估。 确保他们不会只考虑第一天。 通过并购转型的机会 在考虑交易是否会导致核心转型时，领导者可以根据交易如何影响收购和目标公司的战略、价值、执行和人员来审视他们的机会。 执行：建立并授权执行引擎 为了使变革举措取得成功，必须赋予个人权力和负责任。因此，面对通过并购进行的转型，收购者可能需要重新考虑其治理结构。为了加快决策，领导者应该成立一个整合和转型办公室（ITO），并积极参与并授权大量来自收购公司和目标公司的主动所有者和转型拥护者。ITO的概念并不新鲜，但根据我们的经验，很少有公司在整个组织中以所需的严格，纪律和透明度来支持这些办公室。这不是您典型的计划管理办公室；它由首席执行官和执行团队授权，可以在短周期内推动所有集成和转换活动，快速解决问题，并根据实时数据驱动的性能仪表板做出决策。ITO的彻底透明度和问责制可以帮助消除决策中的一些风险，并使合并后的实体更有可能更快地获得有针对性的协同作用。 战略：重新构想合并后的业务收购公司和目标公司的领导者都应该反思从合并后的组织中获得最大价值所需的长期战略和运营模式。在某些情况下，它们将从空白石板开始。在其他情况下，领导者可能一直想要进行大规模的转型— —但由于种种原因，做不到。随着交易的进行，转型成为现实。无论他们是如何实现这一目标的，领导者都需要阐明两家公司的哪些部分可以保持不变，哪些可以整合或转型，哪些应该退出，以及这些举措的时机。作为战略讨论的一部分，领导团队还应审查其投资组合，并确定可能成为资产剥离候选人的能力差距和非核心资产。有了这些信息，领导者可以就是否以及如何转变核心业务做出关键决策，例如，现在将涉及哪些职能和团队，以及未来的转型阶段可能涉及哪些职能和团队。 人员：培养人才和能力转型可以成为有效的人才加速器，成为高管确定下一代领导者的关键催化剂，让他们扮演延伸角色，并以允许未来交易和转型成功的方式建立自己的能力。确实，收购者和ITO 价值：识别全部潜在的价值创造机会 收购者应执行全面的价值创造诊断，并从交易中确定所有可能的价值来源，评估每一个杠杆和 领导者可以从确定实现其大胆的新愿望所需的技能和能力开始。然后，他们可以获得和培养具有不同专业知识的人才，他们可以建立支持和加强转型努力的学习和发展计划。这样做不仅有助于确保当前交易的寿命，还可以加速开发和扩大未来交易和转型的人才基础。 构建战略整合蓝图。确保每个人都与通过并购进行转型的计划保持一致的一个好方法是制定战略整合蓝图。蓝图定义了在特定时间范围内各个功能的转换深度和速度。例如，合并中的领导团队可能会决定，为了业务连续性，对客户服务至关重要的数据中心运营在整合的前六个月不会发生变化。同样，公司可能会在交易结束后的前三个月决定保护销售队伍，以最大程度地减少收入中断，但随后在12个月后转变运营模式，以实现公司整个产品组合的销售。 通过并购进行转型：要记住的关键原则 随着整合挑战的出现，即使是最有转型意识的高管也会重新转向自动驾驶的风险。为了防止这种情况，领导人应该保持考虑以下并购和转型原则。 集成蓝图可以帮助在任何下游集成工作开始之前，在非常详细的级别上建立要保护的资产（不要接触），要集成的资产（组合）或要转换的资产（采取清洁表方法）。蓝图还可以帮助在交易理由、价值创造目标和任何战术执行计划之间建立紧密的联系。蓝图应在尽职调查阶段尽早起草，由ITO领导，并得到高级管理人员和职能领导者的支持。他们可以找出任何需要回答的关键尽职调查问题，以及职能之间的相互依赖和复杂性。他们可以识别转换机会，并确定捕获它们的最佳操作顺序。 重新构想合并后的业务 花点时间进行广泛的思考。尽管面临与达成交易相关的压力，但领导者需要暂停并考虑价值创造和新运营模式的所有可能性。为了为合并后的实体提出全面而清晰的战略愿景，领导者应该对交易将如何影响投资者，员工，客户和供应商采取端到端的观点。 与目标保持一致。两家工业服务公司合并的目标是实现更快的盈利增长和数字化转型。两者拥有一系列互补的产品组合，但两个组织都高度分散，拥有多个半自治业务部门。例如，合并后的实体需要整合 例如，如果一家公司希望成为满足其所有需求的客户的首选，那将需要什么？公司可以开发哪些新产品，服务和业务模式来实现增长的逐步变化？组织是否应该转向全球职能以实现规模的扩大？可以采用哪些最佳实践在团队和职能之间进行交换，员工价值主张需要如何改变以吸引所需的数字和分析人才？ 超过五个企业资源计划(ERP系统和数据平台。考虑到这一点，领导者设计了一个详细的、经过专家测试的集成蓝图，涵盖了财务、运营和能力建设投资。由于蓝图是预先建立的，合并后的实体能够比其他方式更快地获得价值— —即股价上涨两倍多，在合并的第一年实现了40%以上的目标协同效应。 确定充分的潜在价值创造机会 在收入、成本和资本上积极移动；激活整个组织。麦肯锡的研究表明，在并购中采取充分潜力的方法来创造价值，可以使公司获得协同效应和超过初始目标的可能性增加一倍以上，因为收入增长为股东创造了60%的超额回报。2至关重要的是，要评估与交易相关的所有可能的协同作用— —无论目标是转型、整合还是保护业务的核心部分。领导者需要使用各种数据来进行评估-包括高管访谈，当前和历史组织绩效，基准，主题专家的意见，以及“激进思维”研讨会，在该研讨会上，高管们探讨了各种理论情景，例如：如果您只有当前预算的50％，您将如何优先考虑增长？然后，领导者可以使用这些信息来建立强大的基线，并挑战在尽职调查阶段设定的初步价值创造目标。 作为整合的一部分，优化公司的产品组合。在大多数并购中，总会有一些并购资产不适合合并后的公司。然而，高管们往往迟迟不愿剥离不符合未来战略的资产。评估每种资产以确定其吸引力以及合并后的实体是否仍然是最佳所有者至关重要。事实上，我们的研究表明，成功的收购者剥离了他们获得的三分之一，而且他们做得很快。1对整个合并投资组合的全面审查可以揭示哪些非核心资产可以考虑撤资，并可以帮助领导团队完善未来收购的并购要求。通过这次审查，领导者还可以确定减少债务的机会。 从长远来看。这里的关键点是要有长远的眼光— —在两年或三年的时间里预测几波潜在的价值创造。这就是一家欧洲包装企业的领导人在与一家美国同行的合并中所做的事情。领导团队为所有欧洲和美国的业务部门建立了强大的基线，并领导了跨职能的深入财务诊断。领导团队与首席财务官和财务规划和分析负责人紧密合作，在五年内制定了雄心勃勃的财务和运营目标。从长远来看，合并后的实体能够在交易的第五年实现EBITDA增长45％，并为股东创造超过10亿美元的价值。 这样的练习可以支持公司资产和能力的重大转变。例如，生命科学行业的一家收购方审查了其整个投资组合，并确定，鉴于其新培训的重点是外科业务部门，它将剥离医疗用品业务部门。这家生命科学公司最终还寻求了几项附加交易，以进一步实现其在外科手术领域的价值创造目标。 构建执行引擎 培养人才和能力 建立问责制并专注于速度。在并购整合方面，强有力的治理至关重要，但在通过并购进行转型时更是如此。许多组织声称已经实施了这样的治理，然而，根据我们的经验，很少有人支持它具有长期成功交付价值所需的严格和纪律水平。通常，在价值获取“提升”的第一个迹象时，领导者会逐步减少他们的ITO，工作流程和问责制努力，对眼前的收益感到满意。相反，领导者应该倾向于成功并加倍努力。例如，赋予整合和转型领导者权力可能是有帮助的，他们和首席执行官一样，专注于价值创造，并有权做出快速决策。它还有助于识别和激活一系列倡议所有者（从几十个到几百个人，取决于交易的规模），他们可以拥有商业案例开发以及倡议的规划和执行。 启动人才加速器。整合— —尤其是通过整合实现的转型— —是一场漫长的游戏，需要深厚的人才和专业知识。收购者将需要呼吁他们的A参与者（组织中的高潜力经理）计划和支持转型计划的执行。收购者还可以创建充满活力的员工价值主张，或者根据需要重新审视和更新这些主张，以支持为目标公司的员工创建新的角色和领导职位。 通过这种方式，整合过程成为开发下一代人才的一种手段-在合并的实体和收购公司中。事实上，领导团队可能希望通过专注于优先次序、解决问题、影响力和说服力的项目来加强他们的能力建设，这些主题对于持续转型至关重要。他们可能还希望建立领导力发展培训和各种形式的卓越功能（运营，采购，商业）。 随着整合和转型计划的发展，领导者还应该建立严格的阶段门批准流程，涉及各自的整合工作流赞助商，财务合作伙伴和ITO领导者。该小组可以绘制详细的业务案例和计划，并帮助确定其追求的顺序，以及如何为其提供资金和人员。此外，ITO的领导者应进行数据驱动的绩效对话和频繁的签到，以追究计划所有者的责任，纠正风险和潜在错误，并确保达到里程碑。例如，前面提到的欧洲包装公司通过采用记分卡系统来衡量各种计划的结果，并与首席转型官一起安排每周的业务审查，从而对转型领导者负责。 一家中型化学公司就是这种情况。它利用合并来提升采购职能的作用：合并中的公司，每个公司的收入都在5亿美元左右，历史上只将采购用于基本的接单和供应商管理，采购团队在做出运营和商业决策时很少有席位。合并后一切都改变了。该职能部门的角色得到了提升，在交易完成后的前六个月，该公司为采购员工提供了100多个小时的培训，以便他们能够履行该职能部门扩大的职责。通过转换，采购功能从最低成熟度级别