中期任期的首席执行官如何找到新装备

战略与公司财务实践 中期任期的首席执行官如何找到新装备 在开始强势之后，首席执行官们需要找到一种新的装备来维持组织绩效。 在这一集内部战略室播客中，麦肯锡全球首席执行官服务的科尔特·斯特罗文克和我们首席执行官卓越实践的主持人、畅销书《首席执行官卓越》的合著者卡罗琳·杜瓦根据他们最近的文章，分享了最好的领导者在任期内避免自满的策略。这是他们谈话的编辑记录。有关的更多讨论。 Kurt Strovink:中期任期最早可以在角色的两年内开始，但通常是三年。其中一个指标是，你觉得你发起的第一组计划已经付之东流，你开始考虑在哪里建立、更新或修改这一轨迹。首席执行官们意识到最初的爆发最终会停滞不前，他们will need to purse the next S - curve do the best. Identifyingthe right time to launch that secondS曲线是与高级团队，也许与董事会和其他利益相关者的重要私人对话。 重要的战略问题，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：卡罗琳，你能从解释CEO旅程中期一章的研究开始吗？ 肖恩·布朗：进入角色中期的CEO应该关注哪些优先事项？ 卡罗琳·杜瓦：这是关于首席执行官生命周期的系列文章的一部分。其中很多都是在我们的首席执行官卓越研究中建立的，在此期间，我们与大约70世界上表现最高的首席执行官了解角色是什么，他们如何对待它，以及他们学到了什么教训。一次又一次，我们回到了六个职责：通过战略和愿景确定方向；围绕文化、人才和组织设计调整组织；通过领导者动员，使首席执行官基本上扮演乐团指挥的角色；与董事会接触；与外部利益相关者联系；培养个人效能。 Kurt Strovink:我们看到了四个要素。第一个是制定学习议程。在您任职之初，您正在进行聆听之旅，正在扩展自己的知识，您正在第一次与一些利益相关者会面。这通常是一段出色的个人学习和片刻 公司的机构更新。到第二年或第三年，除非你加倍降低，否则学习率通常会下降。当你对首席执行官工作的节奏感到满意时，你就有机会扩大你的外部参与，与不同的团体交谈或了解更多关于你的客户的信息。乐高的首席执行官， 肖恩·布朗：这些责任在任期中期如何变化？ 例如，在任期中期与焦点小组和客户在一起，发现成年人是公司的一个巨大潜在类别，所以他建立了一个成人专营权，现在代表了30％的业务。 Kurt Strovink:一位中期任期的首席执行官可能最初表现强劲，但现在已经到了必须考虑更新其初始议程的地步。首席执行官可以将公司从中间的表现转移到前四分之一的可能性只有大约十二分之一，因此他们有不断提升他们的野心并思考下一个前沿。要做到这一点，他们需要创造不同的学习方式，否则就会产生某种自满。 同样，花更多的时间与投资者在一起也是有价值的。一些投资者可能会推动股票回购或其他产生短期打击的举措，但也会有一些长期投资者可以帮助你通过价值创造杠杆进行思考。在中期任期中，许多首席执行官与精选数量的投资者进行了更深入的讨论，这些投资者帮助他们为下一章创建叙述。他们不会将这些决定委托给股东，而是根据他们的观点提供信息。 肖恩·布朗：CEO任期越来越短，那么你认为中期任期通常会在什么时候开始？ 学习的第三个来源可以是网络 在COVID - 19大流行期间，我们写了关于CEO与其他CEO的时间急剧增加的文章 “对于组织来说，重要的是要吸收其他公司和行业的投入。关键是要确保您不会僵化，并且在早期阶段学习的重要时期不会消失。” -KurtStrovink 因为这场危机造成了共同的问题。此后，其中许多网络已经加深，它们可以成为绘制下一个S曲线的重要见解来源。例如，杜邦公司的Ed Bree告诉我们，他在不同行业建立的首席执行官网络为他下一阶段的旅程提供了挑衅性的想法，这些想法可能是他在公司或自己的行业中没有得到的。 周。这扭转了组织，使其难以专注于真正的使命。我们的意思是那种产生更大的支点，更大的举动，并被深入考虑的学习。 我想问客户的一个问题是，与其他公司或领导团队的类比对您有什么帮助？我们经常看到您在中期任期中所谓的“见面会”增加：访问可能在您的行业之外但面临类似问题的公司，或者做一些与您的业务类似的事情，您可以从中学习。对于组织来说，对其他公司和行业的投入保持多孔是很重要的。首席执行官可以通过问这样的问题来强有力地树立榜样：“我们今天知道六个月前不知道的是什么？”关键是要确保你不会僵化，并且在早期阶段学习的伟大时期不会消失。 肖恩·布朗：CEO们如何发展他们的学习议程，他们通常依靠谁来组织他们？ 卡罗琳·杜瓦：微软的Satya Nadella和Bill Gates都从字面上考虑了学习议程的想法。他们每月留出一天作为首席执行官的学习日，并与他们的参谋长一起工作决定他们想要了解更多的主题。也许，就库尔特的观点而言，这是另一个行业的发展，或者是新技术或趋势。他们充当了学习心态的组织榜样，这是他们想要推动的重大文化转变之一。 肖恩·布朗：除了学习之外，CEO在任期中期还应该做什么？ 卡罗琳·杜瓦：第二个要素是采取局外人的观点。获得诺贝尔奖的心理学家和经济学家Daniel Kahneman曾经与一家汤公司进行过一项研究，以测试价格促销。在一半的商店中，团队只是简单地把罐子和价格放在一起。在另一半中，标语上写着：“一罐79美分，每位顾客限制12。” Kurt Strovink:The CHRO will have a role in institualizedlearning. How do we ensure that each leader, maybe in thetop several layers of the company, have a learning against? 您认为发生了什么？人们在有限制的商店中购买了两倍多的罐头。两组商店之间的唯一区别是，在一组中，客户认为， 肖恩·布朗：是否存在阻碍领导者采取这种外部观点的障碍？ “有些人买12个，所以我会从那开始，”而另一个人，他们想，“我目前的状态是我买零，我最多可以买到三。” 卡罗琳·杜瓦：障碍在于思维方式和社会结构。谦卑地接受这种分析。让外部声音参与进来有助于推动你的思维是有帮助的。你需要创造一个安全的环境，让领导团队愿意承认，“我不确定我们正在做的事情在下一个时代是正确的。也许它让我们来到这里，但会得到我们在那里？“这是事实的混合体，所以讨论不仅仅是基于轶事和面对它们的意愿。 这是锚定偏差的一个例子，这是我们大脑用来快速跳转到信息不完整的答案的自然思维过程。这种类型的锚定发生在所有业务中 时间。各业务部门或职能部门每年的平均预算每年仅变化几个百分点。我们很少会从新的角度说：“如果我在寒冷的环境中行走，我将如何设定预算？”许多优秀的首席执行官在任期中期都会采取局外人的观点，审视业务指标——无论是领先的还是产出，无论是强硬的还是软弱的— —并说：“如果我要这么做的话。 Kurt Strovink:人们有时会被他们的第一阶段所吸引。他们全心全意地投入其中。他们可能已经开发了专有的策略，语言和主题。最好的首席执行官找到了一种方法保持核心信息一致，但他们根据学习调整策略。他们不断寻找什么在起作用，什么在不起作用的信号。任何好的策略都会像帆船一样前进；它不会总是直线到达目标。在中期任期中，强大的首席执行官都有这种心态，有时领导团队需要发展以跟上不断发展的挑战。我们注意到的一种模式是，在第一章中，首席执行官直接从前线领导。然后，第二阶段 从新的角度来看，我会看到什么威胁或机遇？” 有时一个激进的投资者为你做这件事。私募股权公司通常每两到三年重新检查一次资产，说：“如果我们现在对此进行尽职调查，我们会购买它吗？价值创造的论点是什么？”优秀的首席执行官们认为资本市场。“投资者和市场对我们的期望是什么？他们建立了什么增长？什么使他们沮丧？如果我们从战略上看，我们在正确的业务和地理位置上吗？我们应该进行并购吗？我们的收入和成本在需要的地方吗？我们有一个健康的组织吗？我们想要的人才库和文化指标？我们在媒体，公众和利益相关者团体中的声誉是否在帮助或阻碍我们？”。 更多的是塑造领导团队，创造他们可以加强的条件。它不是一个授权委员会，它仍然是首席执行官领导的，但团队中有更多的领导力。 肖恩·布朗：您之前提到需要绘制任期中期的下一条S曲线。你能详细说明吗？ Kurt Strovink:请记住，首席执行官的角色有时是校准给定时刻所需的变革程度。相对于竞争对手而言，我们在战略重点上的进展是否足够快和实质性？我们有时称之为战略距离。足够快意味着速度。足够重要意味着范围。对组织的全面了解是首席执行官不能轻易委派的，也不应该这样做。 Kurt Strovink:S曲线是一个概念，通常在策略制定的早期，会推出许多举措，及时使您达到巡航速度，从而获得组合复合效果和性能的急剧加速。然后趋于平稳。我们称之为 S曲线的形状。重要的是要意识到什么时候开始平稳-可能最早在两年后开始-并且您需要重新设置策略。当您将局外人的心态与自己的学习相结合时，您可以定义下一个S曲线。 如果数字化对下一阶段至关重要，您可能希望在高级领导团队中代表这种声音。有时候，你必须诚实地看待高层团队，问问自己他们是否是合适的领导者。你会看到许多高增长的公司，当他们上市或准备IPO时，会在创始团队之外寻找人才来推动他们前进。你的首席财务官是你需要驾驭IPO的人，这需要特定的技能？这个问题可以进一步深入到组织中。 例如，对于百思买的Hubert Joly来说，第一章是一个转机，他从前面领导了很多。这与公司以前的时代有很大的不同，并导致了一个台阶 In performance. But that ran its course and at a certainpointhe felt it was important to declare thetransformation over. He then transitioned to a growthphase that building on that transformation, developingnew capabilities around smart homesand other strategic directions. He had realized that the firstchapter needed to日落and the second chapter, or S - curve,could be built on the gains of the first one. 我们经常谈论人才到价值的议程。根据你的战略，你知道最重要的40或50个角色吗？你在这些角色中有“A ”角色吗？你是否过度关注他们？这些是首席执行官不能外包给人力资源或只在人才审查过程中处理的战略问题。 这有两个主要信息。第一个是，作为首席执行官，你最好假设一条S曲线不会覆盖你的全部任期，除非你的任期异常短。第二个是你自己的运营模式必须调整，这样你才能在你周围创造更多的领导者来推动第二条S曲线。 肖恩·布朗：你建议中期任期的最后一个优先事项是为组织的未来做好准备。这涉及什么？ 卡罗琳·杜瓦：许多首席执行官在某个时候面临危机。它可能是内部创建或外部冲击。你如何驾驭这些危机可以决定一个出色的首席执行官的职业生涯，更重要的是，公司的命运。默克公司前首席执行官肯·弗雷泽（Ke Frazier）告诉我们，他的团队每年都会进行一次评估关键风险的练习。有人称之为“先决”：你想象一场危机。是什么导致的？我们现在应该做些什么来确保这种情况不会发生，或者我们已经做好了准备？。 肖恩·布朗：当首席执行官们到达他们的第一个S曲线的顶峰时，他们怎么能发现呢？ Kurt Strovink:一个信号是，您在第一章中启动的计划中看到的绩效收益较低。特别是在效率计划上，很难