科技转型 ： 三个供应链成功案例

Operations 科技转型：三个供应链成功案例 企业范围的平台转型(EPT)并非易事，但整体方法正在释放制造和供应链效率，同时推动可持续增长和客户满意度。 作者：Florian Bauer，Valerio Dilda，Lisa Gong，Christina Gr ö ger，Bj ø rnar Jensen和Kaushik Vedpathak 正如广泛报道的那样在过去的十年里，制造业和供应链格局变得越来越具有挑战性，港口拥堵、地缘政治的溢出影响 这些平台是真正的变革性的，但需要投入投入和努力，才能将它们成功地嵌入到制造或供应链组织中，甚至是业务运营的任何其他部分。 冲突，以及导致重大中断的货运问题。 但是，许多尝试的转换都是由IT部门推动的，它们采用了看似更快，更有效的结果路线。这种方法通常无法确保整个业务的利益相关者进行持久，可持续的更改和关键的购买。 各行业的组织还面临着降低成本、提高服务水平、优化营运资金以及寻找可立即产生影响的解决方案的压力。现在，企业通常需要在数小时或数天而不是数周内调整供应链。 The key is to shift away from a tech transformation andtowech - enabled business wide transformation. Thisapproach ensures long - term growth and change because itconsidered all stakeholders perspectives, works withinbudget limites, and brings in expert input from teams. 为了应对这些动荡并在这种动荡的环境中蓬勃发展，成功的公司正在利用工业4.0技术的力量，并进行数字化转型，专注于敏捷性，以客户为中心，可持续性，上市速度和客户满意度。 通过采用包括EPT在内的整体方法（业务和技术的端到端集成），公司可以提高其供应链的弹性（例如，通过更好地集成高级计划系统[APS]），并增强其快速应对意外外部干扰的能力。 但这些转变本身就很困难— —而且往往会失败— —耗费企业的时间和金钱，使他们面临进一步落后于竞争对手的风险。 为了证明组合平台范围的方法可能带来的差异-企业观点-通过平台转型，我们探索三家公司如何通过从技术转型转向技术转型而获得成功。 然而，不同的转型故事是可能的-成功的企业范围内的平台转型（EPT）正在发生在一系列行业领域，从生命科学和重工业到包装消费品（CPG）。 生命科学公司实现了真正的转型变革 这些成功的组织有一个共同的核心要素：一种坚定而全面的转型方法，即技术不是优先于业务利益相关者的需求，而是利用技术来实现随着时间的推移而持续的真正影响。 一家总部位于亚洲、业务遍及全球的生命科学公司在其数据驱动型转型项目在短短6个月后被终止时面临重大挫折。 该项目未能与利益相关者的目标保持一致，并且缺乏与业务优先级的明确联系，主要集中在IT方面。治理不足，范围狭窄和短期方法进一步导致了转型项目缺乏成功。 寻找解决供应链困境的方法 有效的企业平台可以充当数字化转型的技术骨干。它促进了跨公司和运营系统的数据集成，并消除了孤岛，以提高跨渠道的解决方案质量，同时提高ROI。 该公司认识到需要采取整体方法，因此发起了一项EPT工作，重点是实现业务和IT利益的结合。这涉及七个跨职能和跨地域的工作组，它们共同确定了整个价值链中的40多个运营计划，涉及数字和非数字杠杆。这些潜在的节省 这支持了成本节约措施和区域一级的成本结构，以及全球成本节约活动评估。 事实证明，EPT方法取得了巨大的成功，发现了超越技术升级，吸引全球团队参与以及整合业务优先级的业务转型机会。 计划总额约为2.5亿美元。转型耗时约12个月，确定的机会包括以下内容: By contrast, a typical system integration approach would havefocused only on technology, uncovers just those levers directlyrelated to the system upgrading to the core ERP. This IT - only,old - school approach could not produce a positive ROI, giventhat almo —支付来源。EPT工作的这一领域约占总转型影响的70％。该转型结合了一个新的采购平台来提高效率，并使用支出多维数据集分析来生成支出见解。除此之外，还集成了一个新的全球目标运营模型创建相互联系的全球采购团队。利用类别管理战略来优化并最终降低成本。 to business transformation beyond technology. Such anapproach would also have run a higher risk of failure due tosilloed teams and a single - use运营模式无法吸引所有全球团队。 —Supply chain control tower. The integration of a controltower enables prompt implementation of risk mitigationmeasures for shorts or excess inventory. This wasachieved through a 结合标准化风险警报检测标准方法来管理供需波动，并集中和可视化所需的数据。 金属公司转型释放增长 一家领先的金属生产商仍然依赖人工流程，一直在努力解决流程效率低下和业务损失问题，包括过度的计划外停机时间、高库存、低吞吐量，以及设备和劳动力的次优使用。 —销售和运营计划。考虑销售和运营计划，使公司能够实现更稳定的供应链，减少人工工作，优化库存，并减少全球所有产品的浪费。计划包括自动集中和可视化每个区域的销售结果和需求预测以及每个制造地点的库存，同时根据需求优化每个地点的每月供应和生产计划。 该公司着手进行EPT工作，以解决其传统的手动计划方法，评估所涉及的机会并转变业务流程以获取所确定的价值。 在整个价值链中实施了数字用例，这些用例得到了云APS技术平台、规划和IT员工的能力建设以及包括定制流程映射、RACI、手册和通信在内的变更管理的支持。 —物流成本。三个地区的标准化货运和物流成本项目有助于为制造和分销物流提供信息。 —吞吐量。得益于基于规格级别的生产率提高的资产利用率和生产计划，吞吐量最大化，EBITDA增加2%至5%。 —碳排放。下游资产规划的改进增加了回收材料的使用，导致碳排放减少了8％至10％。 —制造。自动化流程以减少原材料浪费和降低能源消耗，创造了5％至8％的EBITDA提升，使制造业成为转型的最大唯一贡献者。 —按时，全额交付。订单优先级和生产线分配允许按时，全额（OTIF）交付，将OTIF提高5％至10％。 —供应链。提高数字平台生产率以降低长途运输的物流成本占EBITDA提高的1％。 —库存。通过将库存计划与生产计划集成来保持正确的库存水平，从而将库存水平降低9％至10％。 —收入增长管理。优化关键客户的折扣和促销计划有助于最大程度地提高投资回报率，从而使EBITDA增长2％至5％。 供应链和IT团队之间的密切合作被证明有助于实现这些改进，使我们能够更加专注于商业价值。 —支持功能。通过集中化减少报告层和重复工作，将EBITDA提高了4％至7％。 CPG公司节省了大量成本 跨这些领域和EPT计划成功的关键是专注于能力建设和在整个组织中建立持续改进的文化。整体方法确保了持续的业务和运营改进，以及相互联系和跨职能的团队。 一家由于竞争加剧而面临利润持续下降的乳制品公司已经启动了几项效率计划，但影响有限。 为了解决迫切需要现金来资助增长的问题，它启动了EPT工作，确定了在六个主要领域的150项举措机会, 当于 EBITDA增加约25%。 随着宏观经济条件继续带来颠覆性挑战，数字化仍然是关键的绩效差异化因素-将领导者与落后者分开。通过整合业务战略，功能运营模型和技术，组织可以释放数字化转型的真正潜力，利用企业平台 已确定的计划涵盖了许多业务领域： —采购。设计到价值的优化减少了包装，而供应商整合降低了采购成本- EBITDA增加了4％至7％。 克服与企业转型相关的传统绊脚石，并在动荡的制造和供应链条件下蓬勃发展。 —销售网络。简化销售组合和提高销售团队效率有助于EBITDA提高1％至3％。 Florian Bauer是麦肯锡维也纳办事处的合伙人；Valerio Dilda是巴黎办事处的高级合伙人；宫丽莎是伦敦办事处的专家；Christina GröGer是斯图加特办事处的助理专家合作伙伴；Bj ø rnar Jensen是苏黎世办事处的高级合伙人；Frederik Schulze Sp ü ntrup是科隆办公室的顾问Kaushik Vedpathak是阿姆斯特丹办事处的合伙人