在2024年2月的一份研究报告中，Robert Belanger 和Neil Pearse探讨了一家跨国服务与设备公司如何成功地进行转型，以应对市场挑战并为低碳未来定位。通过采取强有力的转型计划，该公司在一年内实现了20%的毛收入增长和35%的EBITDA增长。
在2020年，由于市场动态，包括脱碳化和COVID-19疫情的影响，该公司的销售额下降了约20%，这促使公司开始实施“能源转型”战略，并持续朝着低碳未来迈进。作为一家设计、制造、维护和升级整个石油和天然气价值链设备的全球性企业，该公司在全球超过120个国家运营，拥有约10,000名员工。
为了实现新的愿景，组织的文化发生了根本性的转变，采用自下而上和自上而下的全面方法来塑造并传递一个引人入胜的变革故事。这一转变聚焦于“期望”和“评估”，确保领导团队协作，倾听员工声音。通过焦点小组作为项目的核心支柱，80名员工参加了三次焦点小组会议，首席执行官和执行委员会参与了这一过程，提炼并共享了洞察力，进一步推动输入。
组织的变革故事通过六个“从…到…”的转变定义了文化转型的抱负，这些转变包括：
- 从产品思维到解决方案思维：员工需要学会像企业家一样思考，不仅关注产品效率，还要重新定义客户的价值主张。
- 从害怕失败到实验学习：重塑对失败的看法，将重点从个人判断转移到目的性学习。鼓励实验和学习文化，允许项目失败，但不贬低团队，并从失败中吸取教训。
- 从缓慢、渐进创新到快速迭代创新：推出最小可行产品进入市场，测试、调整、前进，加快向客户提供创新的速度。
- 从排他性到包容性：成功依赖于不同的思维方式；接纳不同背景的人，引入新思路和能力。
- 从DIY到合作：鼓励内部合作，与外部合作伙伴合作，甚至通过收购新能力和技术找到差异化路径。从控制和威胁的心态转变为伙伴关系的胜利。
- 从被动反应到主动行动：不再等待紧急信号，而是主动引领变革。
为了促进这种转变，公司通过焦点小组采取了三个关键行动：
- 构建行动计划：每个业务单元的变革代理制定详细行动计划，利用影响模型框架来改变组织中的心态和行为。
- 推动行动的接触点：定期在每个业务单元组织接触点会议支持行动计划的执行，通过全体会议分享成功、最佳实践和学习。
- 高级入职或更新：对于无法继续投入变革的变革代理，提供重新入职或更新机会，增加业务单位所需的帮助。
该转型被分为三层：
- 自我层：内部改变，强调管理层和变革代理的转变，包括个人目标设定、领导力研讨会以及一对一的领导教练。
- 团队层：外部推动改变团队，通过激活会议、跨团队协作工作坊和领导力能力建设会议促进合作和对话。
- 组织层：外部推动组织变化，通过收集员工反馈、分享个人转折点故事以及一系列焦点小组收集关于组织文化改进的建议。
经过两年的变革，大约有200名变革代理活跃在网络中，30个月后，该转型产生了显著影响。在2022年第一季度，该组织的销售增长超过50%，毛收入增长超过20%，EBITDA增长35%（与2020年相比）。85%的员工理解了变革背后的“为什么”，超过75%的员工看到了预期的新行为。90%以上的受访者开始有意识地变得更具主动性，87%的受访者变得更加包容，62%的受访者注意到领导层的行为变化。
研究者还引用了员工的反馈，强调了变革对企业文化和工作方式的积极影响，以及对员工成长的自豪感。这些例子展示了通过全面的文化转型，公司不仅提升了业绩，还激发了员工的内在动力和对外部变化的适应能力。
