为什么新业务建设是 CEO 的增长选择

亚洲的未来 为什么新业务建设是CEO的增长选择 新业务建设正成为首席执行官的首要任务，通常是为了应对不断变化的消费者需求。公司如何驾驭复杂性以实现规模？ 2023年2月 MarkusBerger-deLeón:在这个瞬息万变的世界中，由于新技术和中断，客户的需求总是在变化。企业的问题是，“我如何解决这些问题？”而不仅仅是进行增量更改，还有可能围绕客户需求建立新的业务。这通常采用新技术，并使用它来创建新的业务模型并为同一客户群服务，或者采用现有的业务模型并为其服务。 在这一集TheFutureofAsiaPodcast,twoofMcKinsey’sseniorpartnersdiscussnewbusinessbuildingandthepatternsthattheyseenemerginginthefield.MarkusBerger-deLeónandNimalManueltalkaboutthe 新业务建设的机会。他们强调采用最佳方法和实践并建立合作伙伴关系的公司如何建立和扩大成功的新业务。 新的客户群体。或者两种方法可以结合。这就是我们定义的新业务建设。 他们谈话的编辑版本如下. 这个想法是帮助公司建立能力，使他们能够为新业务提出想法，同时也帮助他们建立和扩展这些业务。这与正常业务的运行过程本质上不同，正常业务的运行过程更加注重效率。在新业务建设中，重点是建立和扩大规模所需的创新。 DebbiCheong:欢迎收看麦肯锡亚洲未来播客的新一集。我叫黛比，我是今天的主持人。在这一集中，我们将谈论新的 业务建设以及为什么它在21世纪迅速成为首席执行官的增长选择。我的客人是Markus Berger - deLe ó n和Nimal Manuel。在我们深入采访之前，你能告诉我们一些关于你自己和你目前在公司做什么吗？ DebbiCheong:马库斯，作为麦肯锡关于新业务建设的最新全球调查的作者之一，“首席执行官的增长选择：建立新业务”，在这项调查中出现了哪些主要的新业务建设趋势，有什么让你感到惊讶的？ MarkusBerger-deLeón:我已经在公司工作了九年，并与Leap合作，帮助客户建立和扩展新业务。在加入麦肯锡之前，我花了20年时间建立初创企业，并担任了几家主要B2C企业的首席执行官。我一直是我一生都是企业家，并继续在麦肯锡的旅程。 MarkusBerger-deLeón:我们已经做了几年的调查了，我最惊讶的是，多年来，企业建设的重要性已经增加了——几乎与整体宏观经济环境无关。近60%的受访CEO表示，这是当务之急。 NimalManuel:我的总部设在马来西亚的吉隆坡。我领导Leap在亚洲的新业务建设，并在不同市场的东南亚从事大部分工作。我越来越多地在印度和日本找到真正的机会，并在这两个国家花费更多的时间。商业建设的性质我做的更多是B2C，但作为一家公司，我们遍布B2B和B2C。 随着时间的推移，我们研究的另一个问题— —事实上，我们一直在问的关键问题之一— —是一家公司在过去五年里从新产品和新业务中看到了多少收入，以及这家公司 DebbiCheong:我想问一个基本问题：什么是新业务建设？ 预测未来五年。我们已经看到，这个数字正在缓慢增加。您可以说，对业务建设寄予厚望的首席执行官和领导者开始兑现这些期望。交割数量目前仍不符合预期，但差距正在慢慢缩小。我觉得这令人鼓舞，因为这意味着所有对调查做出回应的公司都在大量投资于增长和创新。 加入他们，他们带来投资者，通常是风险资本家，与企业一起投资。他们邀请创业世界中可用的经验和严谨来建立新的业务。但也有一个明确的概念，那就是非常谨慎地考虑公司为自己做什么，而不是邀请其他人一起建立一个生态系统和成功的业务，以便以最快和最精简的方式解决整体机会。 DebbiCheong:Nimal，亚洲新的商业建筑景观是什么样子？Markus谈到的这些全球趋势是否适用于该地区？还是有一些细微差别？ DebbiCheong:尼玛，你有什么要补充的吗？ NimalManuel:首先，隐含在马库斯所说的内-让我把它说出来，因为我认为这很重要-你需要的文化之间的张力 In the new businesses you ’ re building and theresponent culture. Culture is a function of people andthe way they work versus the challenges faced.Operatly, the culture of the新业务与母公司的业务完全不同。首先建立业务的原因以及实体的原因The ability to success, is typically some form ofadvantage that it has – for example, access tocustomers, data, markets, and so forth. It ’ s not astrainly task to bring the various elements together. NimalManuel:在总体上，我认为趋势保持不变。我 们看到的是 进入新业务的兴奋和意图。围绕着拓展新业务模式以保持增长的全球当务之急同样适用于亚洲。过去情况并非如此在该地区的许多行业，因为核心业务还有很多增长。然而，在大多数行业，这是稳定的。我们的许多客户现在都想寻找机会来建立新的业务。新业务的性质可能会因当地市场背景而有所不同，但必须开始新的业务建设。 DebbiCheong:马库斯，你认为成功的新企业建设是什么样的？ 这就是为什么，从历史上看，新业务建设的失败多于成功。很难在新的商业实体中创造所需的文化，因为母亲的文化经常“淹没”它。“那么，你想在主要实体之外建立新业务— —然而，如果在外部进行，就很难获得母船的一些有形和无形资产。我们认为，弥合这一挑战是至关重要的。 MarkusBerger-deLeón:商业建设正在成为一门具有明确最佳实践和方法的科学——如果你遵循它们，你可以取得巨大的成功。它与大多数商业活动相似，因为商业建设是一个投资组合游戏。有明确的证据表明，通过多次建立新业务来开发投资组合的公司会取得更大的成功，并从分散风险和利用市场机会中获得好处。 成功与不成功的新企业有什么区别。 第二个重要方面是伙伴关系，伙伴关系变得越来越重要。我注意到过去的变化 另一个有趣的一点是，成功的公司并不孤单。他们邀请合作伙伴 NimalManuel:也许在这里，我可以以亚洲为中心的视角来补充这一点。我们看到三个广泛的主题。第一个是围绕拥有庞大消费者基础的组织，这些组织正在寻找将这些基础货币化的相邻手段。这可能是银行进入数字银行并找到 不同细分市场的不同主张-主要是零售银行进入财富管理和交易平台。或者电信公司正在建立替代信用评分，作为向以前没有银行账户的细分市场提供资本的一种手段。 5年：在扩展的时间方面的期望非常短。市场，管理团队和董事会没有耐心。您可以自己有机地做到这一点的日子已经一去不复返了。 竞争对手也没有等待；他们紧盯着你。因此，在我们建立的大多数企业中，这是当务之急-快速发展。实现这一目标的最快方法是与合作伙伴一起做，并依靠他人的出发点。 DebbiCheong:在亚洲或全球，您看到了什么使这种生活变得生动的例子？ 第二个主题是传统工业企业正在寻找重塑自我的方法-例如，石油和天然气企业进入教育或零售平台，弄清楚如何鼓励忠诚度等。 MarkusBerger-deLeón:让我来谈谈我所看到的业务类别。在不同的行业中，我和客户正在建立业务，您可以将其归类为软件即服务分析业务。那里的基本思想是什么？借助现代技术，特别是传感器和物联网设备，您can track a lot more in business processes. What wesee in many industry, particularly among medium -and small - sized players, is that they are strugging touse their 第三，我觉得最有趣的是绿色商业建筑。这个有多种口味。绿色商业建筑中最具吸引力的两个领域是可再生能源和相关业务-例如太阳能和风能，包括屋顶和分布式风力发电业务。下一个领域是电动交通。在亚洲背景下，两轮电动车正在迅速发展。这不仅仅是充电站等，还有电池交换站。例如，如果我是。 可用数据-可用于公司的整个价值创造-在其业务中做出更好的决策。 在摩托车或管状摩托车上，我可以进入商店，更换电池，并在几分钟内骑行。在东南亚，我花了很多时间，围绕基于自然的解决方案以及如何将其货币化 这里的商业机会是，您可以为这些较小的参与者构建软件解决方案，该解决方案可以获取数据并生成最佳实践，独特见解，和建议。然后，您可以将其打包并将其作为软件作为订阅服务出售。许多较大的玩家已经构建将他们的专业知识转化为软件，并可以将其提供给所在行业的中小型企业，使他们更加专业。当然，这对这些公司的利润率有重大影响，但也有助于可持续性，因为它往往会节省材料和能源。而且，如果您对如何推动业务发展有更好的见解，它也会提高您的效率。 通过碳信用额度，以及围绕在这一领域提出解决方案的平台。 DebbiCheong:尼玛，你为什么认为绿色商业建筑——一个企业可以多元化进入的许多不同领域——在这个世界的这个地区越来越受欢迎？ NimalManuel:我的一个关键要点是：做对了， NimalManuel:这取决于技术-在大多数情况下，它已经到了赚钱的地步。例如，大多数部分的太阳能 老牌组织的新业务建设不必 达到风险资本家（VC）的10%到12%的成功率——预期应该在50%到65%的范围内。它永远不会是100%，但我会渴望在我的新商业技能组合中获得65%的成功率。这有一些含义。 of Asia is as competitive as gas and coal. Once thetechnology is in the money and, given that renewablepower is the right thing to do, there is a strong towardbehind it and consumer 它的需求。供应方正在很好地结合在一起。我认为，电动交通还不是四轮车的钱，而是两轮车的钱。令人兴奋的是，随着私营部门的参与，它也不需要太多的政府便利。 首先，这是一个投资组合游戏；将所有鸡蛋都放在一个篮子里是危险的。但与此同时，这并不是一个投资组合游戏 通常是四个或五个，因为这是任何组织都可以吸收的带宽。其次，有一个关于如何将赔率从12％转移到65％的剧本。值得让自己沉浸其中并确保在开始新的业务建立之前，您已经以正确的方式进行了设置。这对成功的机会产生了巨大的影响。我要提出的最后一点是权衡组织拥有的不公平优势与充分做到这一点之间的紧张关系与组织分开，这样您就可以创建所需的灵活文化。 碳交易平台更集中在欧洲，因此亚洲有供应方的需求。循环性是一个大趋势-例如用过的食用油。在亚洲国家，传统上有数百名“老叔叔”开卡车来收集用过的油。 随着消费者成熟度的提高，需求增加，这一过程现在变得专业化。供应方已经达到了最终被证明是站得住脚和可持续经济的地步。 MarkusBerger-deLeón:我在成功建立新业务的组织中看到的是，他们雄心勃勃，梦想远大，然后兑现。在测试中要非常严格；不要用你没有证明的假设或假设来欺骗自己。当你了解到某些东西不起作用时，停止对这个想法的投资，并将人员和资本重新部署到其他领域。如果有一件事可以从风投那里学到，那就是当某些事情不起作用时，它们的停止速度要比那些倾向于拖延的大型现有组织快得多，因为停止的决定可能对某些人来说很难。事实上，停止，对每个人都有利，因