聚光灯下 ： 以人为本的绩效管理

人员与组织绩效实践 聚光灯下：以人为本的绩效管理 绩效管理系统帮助人们不断发展— —但大多数公司都缺乏最佳实践。一套明确的设计选择可以帮助指导领导者前进。 作者：Amaia Noguera Lasa，Andrea Pedroni和Asmus Komm与Simon Gallot Lavall é e 在动荡时期，公司承受着巨大的压力来应对经济、技术和社会的变化。有效的绩效管理系统可能是这种响应的重要组成部分。它们旨在帮助人们在工作中变得更好，并提供职业发展和职业表现的清晰度。然后是大局：关注员工业绩的公司要高出4.2倍。 These systems ’ importance and value - citing fragmentation,the existence of informal or ‘ shadow ’ systems, mischalism,and inconsistency as common challenges. What sort ofsystems 适合公司的需求？奖励应该集中在个人或团队目标上吗？有限的资源在哪里最适合使用？ 可能会超过同行，实现平均30％的收入增长，并经历5个百分点的减员（参见侧栏“关于研究”）。专注于员工和组织健康的公司也会在文化，协作和创新以及持续的竞争绩效方面获得红利。1 对绩效管理的四个基本要素的理解— —目标设定、绩效评估、持续发展、和奖励-为回答这些问题提供了基础，当然，正确的绩效管理系统会有所不同按组织。拥抱一个建立在一套成熟的核心创新基础上的适合目的的设计可以建立激励和精英的公司，吸引和留住优秀员工。 今天，公司领导者对大多数绩效管理系统缺乏充分的信心-尽管 领先公司如何进行绩效管理 我们对一系列全球公司的研究发现，尽管就某些绩效管理最佳实践达成了广泛共识-例如在年度评估之外提供定期反馈-但许多公司仍然陷入困境在旧的工作方式中。有许多设计选择可以确定绩效管理系统的特征，但有些选择比其他选择更关键（图表1）。这些决定-以及它们如何相互作用-将有助于确定绩效管理系统如何映射到公司的总体战略。 关于研究 见解本文从对行业最佳实践的全面回顾中汲取经验，包括30多家全球公司的经验，以及麦肯锡全球研究所（MGI）对公司如何获得竞争优势和交付的研究顶级财务结果。具体来说，MGI研究了1, 800多家收入超过1亿美元的公司。1这篇文章的作者团队还完成了一项超过 50家公司的绩效管理实践，旨在为组织如何接近和执行绩效管理提供细致入微的理解。 目标设定 两个关键的设计决策与目标设定有关：使用的绩效管理系统的数量以及是否优先考虑个人或团队绩效目标。 1“通过人的表现：将人力资本转化为竞争优势”，MGI，2023年2月2日。 1Alex Camp，Arne Gast，Drew Goldstein和Brooke Weddle，“组织健康（仍然）是长期绩效的关键”，麦肯锡，2024年2月12日。 这些选择的考虑因素通常围绕工作的性质和量化产出的难易程度。对于可以通过有形指标（如销售和生产）轻松衡量绩效的角色，强调可量化结果的系统可能更合适。另一方面，对于涉及不太容易衡量的任务的角色，例如研发中的角色，应设计绩效管理系统，以适应其贡献的细微差别和不太明显的方面。 分化程度。对于许多组织来说，最简单和最好的选择是一个单一的绩效管理系统来满足所有员工的需求。复杂的公司有几个员工团体，可能需要一个以上的系统。 例如，制造公司可以采用三种几乎没有共同之处的绩效管理系统：一种用于销售，其中为销售代理提供直接的销售商品数量激励；一种用于生产，每月有一个节奏，专注于改善核心生产KPI；以及一个针对高管的节奏，其中重点可能更多地与年度目标和领导行为有关。 表现的核心。许多组织传统上都非常重视个人绩效，植根于个人问责制推动成果的信念。近年来，有一个明显的转变 相当静态的KPI。因此，许多公司已恢复使用客观关键结果（OKR）将结果与定义的目标联系起来。目标代表个人或团队旨在实现的定性目标，而关键结果是用于衡量这些目标进展的可量化指标。这些目标提供了背景和方向，抓住了可衡量的关键成果背后更广泛的战略意图。 认识到团队在实现整体组织成功方面的重要性。 例如，在一家大型欧洲在线零售商中，绩效管理的重点一直放在团队而不是个人上。为团队设定目标，向团队提供反馈，并进行绩效评估 对于团队。团队的示例绩效指标可以包括项目完成时间表、跨职能协作成功和集体里程碑的实现。在个人层面上，公司使用复杂的模型评估绩效，该模型规定了14个职位系列的技能和行为，每个职位系列最多具有四个层次结构。 明确将部分绩效评估集中在“如何”考虑诸如协作，沟通，适应性和道德决策等质量的公司。 特别是考虑行为和行为，可以帮助评估团队成果难以衡量的领导者-例如长期项目，复杂的计划或可能无法轻松量化指标的定性改进。关于在我们的样本中，五分之三的公司同时考虑了什么和如何，这不仅可以使经理们对有形的结果有更全面的了解，还可以对促成这些结果的潜在方法和心态有更全面的了解。 汽车行业的另一家著名公司强调团队是绩效的基石。团队可以根据职能和组织关系来定义，例如部门或业务关系，并且公司将组织关系的绩效与个人薪酬联系起来。 绩效评估 审查责任。在构建进行绩效评估的问责制时，公司倾向于依靠经理，委员会或两者的结合。 绩效审查提出了如何平衡个人目标和他们的目标的问题关于“什么”和“如何”的评估，以及审查责任是否应该主要与经理、委员会或两者的组合撒谎。 经理应该发挥核心作用，他们的自由裁量权应该是绩效评估的重要因素，因为他们可以判断员工的工作环境。例如，在评估绩效时，考虑逆风和顺风至关重要外部因素、市场条件和组织动态会显著影响员工实现目标的能力，考虑这些因素有助于提供公平和上下文的评估。 性能公式：什么与如何。设定目标和评估员工完成什么以及他们如何开展工作之间的平衡是这里的中心焦点。为了衡量“什么”，审查传统上使用KPI，集中于可量化的指标和具体目标，并强调可衡量的结果和成就。2 然而，对于公司的许多角色和许多部门来说，工作是复杂的、多方面的、快节奏的，并且可能很难捕捉到。 在这种情况下，另一个设计问题出现了：是否根据OKR评估员工 成就或他们为实现预期结果所付出的努力。特别是在许多大型数字玩家中，OKR被设定为“登月”目标-目标如此雄心勃勃，很难实现。经理们可以帮助确保，在绩效周期结束时，员工不仅会根据OKR的履行情况进行评估，而且在更大程度上也会根据他们提供的资源进行评估。 专注于他们特定的增长领域以及持续不断的衡量改进。与此同时，经理和委员会曾经花费大量时间从不同的来源和系统收集绩效指标以进行员工评估。Gen AI可以将来自各种来源的输入汇总到统一的格式，为管理人员提供更全面的审查起点。 除了员工的正式职业发展机会之外，他们的管理者设定目标，公平和激励地评估绩效以及提供反馈的能力是有效绩效管理系统的最关键的成功因素之一。因此，许多公司已经转向投资于专注的能力建设。 经理的观点是由对员工绩效产生的环境的了解而形成的，它产生了对环境敏感的更丰富的评估— —因为经理与团队成员密切合作，并且对每个员工遇到的挑战、工作量和具体情况有第一手的了解。 与此同时，委员会带来了不同的观点，可以减轻个体管理者主观性可能产生的偏见。委员会可以提供一个制衡系统，促进评价过程的一致性和标准化。 持续发展 设计绩效管理系统时要考虑的另一个关键方面是评估的重点：它将评估过去的绩效，还是将重点放在为进一步增长建立理解和基础上？ 这两种方法的结合可以是一个有效的解决方案。高级管理人员和高 A backward - looking assessment will focus on fulfillmentof the what and how objectives to create a fair basis forranking and related consequences. However, manycompanies are piving to complement this assessment orare even focusing done on a development在这种方法中，重点是真正理解个人的优势和劣势，作为进一步发展、能力建设和个人成长的基础。 跨层次结构的performers could be discussed incommittees, while the rest of the workce could beevaluated by their direct managers. This integratedapproach levers the context insights of managers while alsoincorporated 委员会提供的不同观点和标准化，特别是对于更高级或高影响力的角色。 在这种背景下，包容性发展系统应满足各个级别和背景的员工的增长需求，而不是只专注于表现最好的员工。麦肯锡的研究强调了对所有员工持续发展的重要性，包括-至关重要的-努力专门为女性3和其他代表性不足的群体。4这样的发展计划不仅 无论审核责任结构如何，值得注意的是，越来越多的经理，委员会和员工正在使用generative AI（gen AI）来汇总和提取信息以告知绩效评估。例如，一些员工可能会努力定义明确，具体和可衡量的目标，以与他们的职业生涯保持一致 志向；GenerAI可以帮助创建初稿，并根据他们的角色进行迭代，帮助员工 培养更公平的文化，但也有助于释放整个劳动力的全部潜力。 functions or other roles where money incentives are highlyvalued. Indeed, some organizations 可能会在货币薪酬上加倍减少，为表现最好的人提供更高的薪酬，因为金钱被视为这些角色的关键动力。 传统上，许多公司使用相对评级来对员工进行比较和排名，通常会导致强制分布或曲线。员工被归入类别或根据它们的相对性能进行分层，每个类别都有一个预定的百分比(例如，前10%，中间70%，最低20%）。 在其他情况下，将资金从桌子上拿下来并强调非财务奖励可能会更有效，例如认可，灵活性和职业发展机会。虽然公司的基本工资可能保持不变，但高绩效员工可以获得更快的职业发展、更多的认可和更好的发展机会。2009年麦肯锡的一项调查发现，“三个非现金激励因素— —来自直属管理者的表扬、领导关注（对于。 如今，许多公司正在简化其评级系统，以便员工了解他们的立场，同时转向适合个人优势和弱点。目标是确定增长领域，并提供有针对性的支持，以帮助员工提高能力和技能。 例如，一对一的对话），以及领导项目或工作组的机会“并不比三个最高评级的财务激励措施更有效：现金奖金，增加的基本工资以及股票或股票期权。“此外，”调查的三大非财务激励因素在使员工感到自己的公司重视他们，认真对待他们的福祉，并努力为职业发展创造机会方面发挥着关键作用。. "5十多年后，麦肯锡的研究发现，经理和员工仍然存在错位：具体地说，雇主忽略了关系要素——比如被经理和组织重视的感觉和归属感— —相对于这些因素对员工留任的重要性（图表2）。6实际上，非货币激励的重要性代表了绩效管理研究和查询中的一致主题。 虽然评估业绩仍然很重要，但重点应该是将这些评估作为确定发展机会的起点，并对优势和劣势以及具体发展的理解需要提高绩效。重点从单纯的评估转移到理解影响个人绩效的潜在因素，无论是技能差距、心态还是环境因素。 奖励 四个奖励类别-薪酬，职业发展，发展机会和认可-仍然是有效绩效管理系统的核心支柱。大多数领先的公司提供个人奖励（与团队或企业驱动的奖励相反），与短期和长期激励措施同等重要，从整体上考虑影响，并在所有四个奖励类别中平衡投资。 考虑到有效实施非财务奖励所需的时间