将短期决策与长期战略挂钩

战略与公司财务实践 将短期决策与长期战略挂钩 一项新的调查证实了长期价值创造资源分配背后有充分依据的原则。 多年来,我们指出了资源分配的最佳和最差做法。1为了在长期内最大化现金流，组织需要摆脱增量方法，现在将资源转移到增长的地方进行投资。研究表明，积极重新分配资源的公司比那些没有重新分配资源的公司表现更好。2 其他人报告说，他们的组织在收入增长和资本回报率方面都表现出色。 特别是，调查结果表明，在四个领域— —治理、流程、分析和决策— —采取更好的方法，可以使公司获得更好的长期业绩。 然而，采取大胆的行动比听起来要困难得多。惯性不可避免地在大多数组织中占据主导地位。领导者默认以相同的旧方式分配资源，未能支持增长；团队得到迷失在细节中，而不是强调少数最重要的价值创造来源;即使是最杰出的高管也会成为共同决策偏见的牺牲品-在组织环境中，这种偏见会被放大。 治理：影响力和参与领导力的重要性 In our experience, effective governance can make or break acompany 's ability to achieve its strategic goals. The impact ismost significant when the CEO is supported by a strongfinancial - planning and-分析(FP & A)或公司战略团队。4 我们的最新调查有力地证实了这些关于资源分配的长期观察，并确定了一些可以帮助领导者解决这些问题的做法：太多的公司没有有效地贯彻他们的战略，从而阻碍了他们长期超越竞争对手的机会。 然而，之前对战略领导者的一项调查发现，只有大约四分之一的人表示与公司其他部门有明确的授权，许多人都在努力提高公司的业绩。5我们的最新研究加强了具有影响力的重要性 在我们新的麦肯锡全球资源分配调查中，我们发现只有大约一半的 FP & A或企业战略负责人，以及积极参与实施企业战略的高级管理人员。 617名接受调查的高管和经理表示，他们的公司有效地使预算与公司战略保持一致。3更重要的是，只是53％的人表示，他们的组织习惯于为他们确定的优先事项提供充分的资金。 受访者说，负责开发组织的团队的领导者 三至七年的财务计划具有影响力-这意味着他们对首席执行官和整个组织都有重大影响-是 受访者报告说，他们的组织在投资方面没有承担足够的风险，这表明领导者可能没有足够的长期计划。然而，那些表示他们的组织成功地将他们的他们公司战略的预算-并在适当的风险水平上-比 much likely than their peers to say their organizationsoutformance their competitors. Those who say that thisleader, who is typically from the FP & A or corporate strategyteam, has significant influence on the CEO ’ s and CFO ’ sthinking on strateg 流程：越灵活越好 他们的组织在收入增长方面表现优异，并且他们更有可能报告他们的组织在资本回报率方面表现优异（图表1）。同样，同意领导者在整个组织中具有高度影响力的受访者比那些不同意的人说他们的组织在收入增长方面表现优异的可能性高1.4倍，说他们的组织在资本回报方面表现优异的可能性高1.7倍。总体而言，51％的受访者表示，这位领导者在整个组织中具有很高的影响力。 公司通常会缓慢地制定计划和重新分配资源，而财务规划的时间表会延长，这可能会降低流程的价值。近一半的受访者表示，他们的组织通常需要至少四个月的时间来制定和批准三到七年的战略财务计划，三分之一的受访者表示至少需要四个月的时间才能最终确定其组织的年度预算。调查结果表明，过程越短越好。受访者说他们的组织在三个月或更短的时间内制定和批准他们的三至七年战略财务计划，他们比其他人更有可能说他们的组织在收入增长和资本回报率方面表现优异，同样的情况也是如此，那些说他们的组织在两个月或更短的时间内制定和批准年度预算的受访者（图表2）。 领导层在组织中的参与程度也很重要。受访者说，他们的公司高级管理层经常或几乎总是向业务部门和产品线提供明确的战略方向，他们比其他人更有可能报告财务业绩。 附件1 麦肯锡公司 附件2 受访者报告的战略财务计划和年度预算的发展速度比其他人更有可能说他们的组织表现出色。 受访者同意他们的组织在资本回报上优于竞争对手，¹ 麦肯锡公司 他们创造价值的潜力可以确保在业务的不同部分进行一致的评估，这可以帮助他们有效地确定战略计划的优先级。受访者说他们组织的大部分或全部项目都是使用财务指标（如净现值或内部收益率）进行评估的，他们比那些说一半或更少的项目使用这些指标来报告他们的组织在收入增长和资本回报率方面表现优异的可能性要大得多。调查结果还表明，对预测不确定性的承认很重要。受访者表示，他们的组织对所有项目的财务预测包括一系列结果，比那些不表示他们的组织在收入增长和资本回报率上都表现出色的人高1.7倍。 更重要的是，调查回应将灵活的资源重新分配与自我报告的财务表现联系起来。6报告其组织在一年内跨业务部门重新分配资源的受访者比报告未进行年度重新分配的受访者更有可能表示其组织在收入增长和资本回报率方面都表现出色。此外，当受访者表示他们的组织激励高管释放资源以在企业其他地方创造更高价值的机会时，他们报告收入增长表现优异的可能性是其他人的1.8倍，报告资本回报率表现优异的可能性是其他人的1.7倍。 分析：必须对项目进行严格的财务分析 研究结果还表明，根据财务结果对战略计划进行排名可以帮助指导有效的资源决策-但是 使用严格、标准化分析来评估计划绩效和 投资于有可能比风险较低的投资创造更多价值的举措。打破这种群体思维从高层开始，一些帮助公司做到这一点的管理实践是调查回应通常与优异表现联系在一起的实践。 only if companies do so consistently (Exhibit 3). Just 28percent of all respondents says that their organizationsalmost always rank their top ten to 30 most importantstrategic programs based on financial metrics, buthosewho report that frequency are much more li 说他们“有时”这样做，甚至不那么频繁地报告他们的组织在收入增长和资本回报方面表现优异。 我们的调查结果支持先前的研究，这些研究表明了严格辩论的重要性，特别是作为做出“大赌注”决策成功的预测指标。7在最新的调查中，表示其组织的关键资源分配决策的受访者通常或几乎总是在管理团队之前参与积极辩论的可能性是其他人的1.3倍，他们的组织在收入增长方面表现优异 决策：去追求大胆的投资 人性是非凡的。它使创新成为可能-以及许多宝贵的进步（尤其是在医疗保健，农业和生活水平方面），使数十亿人受益。但是人性容易产生偏见，这可能会阻碍创新本身，尤其是在公司，组织环境中。这样的偏见之一是努力 to report outperformance on return on capital (Exhibit 4).Furthermore, when respondents say C - suite and divisionleaders at their organizations 经常或几乎总是讨论多种结果，包括不利的结果，他们说他们的组织在收入增长方面表现优于其他人1.7倍的可能性和1.8倍的可能性更有可能报告资本回报率表现优异。 to achieve consensus across a large number ofexecutives, which can stufle debate and harm strategic -planning decisions. If not addressed, groupthink and lossaversion — the tendent to experience loss more aceratethan gain 根据财务结果对战略计划进行排名可以帮助指导有效的资源决策-如果公司始终如一地这样做的话。 同意其组织表现优于竞争对手的受访者，¹根据组织对战略计划进行排名的程度，% 麦肯锡公司 附件4 受访者报告称，作为规范，对多种结果进行了严格的辩论和考虑，他们更有可能说他们的组织表现出色。 麦肯锡公司 组织任何级别的员工有时都不愿在会议上发言，特别是如果他们不同意高级领导人的话。但是有大量研究表明，当包括更多声音时，决策会更有效。受访者说所有级别都经常或几乎总是乐于与他们的领导人意见不一致，比其他人报告业绩优异的可能性高1.8倍这种安慰的重要性似乎超出了高管的范围:那些说他们组织的员工乐于向高级同事表达相反观点的受访者几乎是其他人报告收入增长和资本回报表现优异的可能性的两倍。 最终无法实现目标但可以提供宝贵经验的举措。承担受访者认为公司投资组合的“适当风险水平”并进行长期投资与自我报告的业绩表现相关。然而，引人注目的是，表示其组织承担的比例过高的受访者某些领域的小风险几乎与他们的组织追求适当风险水平的份额一样大或更大(图表5)。 表示其组织在资本支出中承担适当风险的受访者比那些报告风险太小而不能说其组织表现优异的受访者的可能性高1.6倍 结果还表明，克服损失厌恶是一种常见的决策偏见，可以很好地服务于公司。为了克服损失厌恶，一些公司奖励高尚的失败-那勇敢、负责任、执行良好 更重要的是，受访者越经常说他们的组织在研发，营销和销售中投资于低概率，高回报的项目，他们越有可能说他们的组织在收入增长和资本回报方面表现优异。 Exhibit 5 受访者经常说，他们的组织在投资方面承担的风险太小。 受访者组织在给定类别中承担的报告风险水平，¹%的受访者 麦肯锡公司 虽然鼓励个人冒险也有既定的好处，但只是28%的受访者表示，他们组织的最高管理层鼓励高潜力、高风险的项目。受访者表示，他们的管理层确实支持员工承担这些努力，他们也比其他人更有可能报告在收入增长和资本回报方面表现优异。 and return on capital than organizations that respondentssay do not prioritate the long term. We see a similarconnection between innovation and effectively executivestrategy: for example, 那些同意他们的组织比竞争对手更具创新性的受访者，是那些不同意他们的组织有效地将战略目标转化为三到七年战略财务计划的受访者的两倍。 今天的教训-以及长期的教训 公司不能停滞不前；创新和创造性破坏总是在前进。最壮观的增长故事是那些在长期范围内对大胆的资源分配做出不可动摇的承诺而成为可能的故事。随着技术向前发展，未来似乎更加不可预测，今天的领导人正在重申多年来的根本-正如我们的调查发现的那样，这是惊人的。 研究结果表明，采取长期方法的组织正在更有效地将战略转化为价值。受访者认为长期价值创造优先于短期利润的组织比同行更有可能有效地将战略目标转化为战略计划和预算。它们在增长方面超过竞争对手的可能性也几乎是其两倍。 调查内容和分析是由安迪·韦斯特,麦肯锡波士顿办事处的高级合伙人；Tim Koller,丹佛办事处的合伙人；以及Rishabh Bhargava,纽约办公室的顾问。他们希望感