重塑下一代世界的电信投资

RESHAPINGTELECOMINVESTMENTINANEXT-GENERATIONWORLD AUTHORS 采用新的蓝图来关注CAPEX/OPEX并提高盈利能力 VincenzoBasileFabioBianchiGuillemCasahugaSeanMcDevittArvindRajeswaranAbhishekSrivastava 电信运营商正面临着由于竞争而导致的收入停滞或负增长以及由于用户流量增加而导致的CAPEX/OPEX增加的组合而导致的盈利能力下降。 While operators have always run efficiency program, traditionalmethods are longer sufficient to meet current financialconstraints and future market evolution. This Viewpointexplaines how successfully managing costs ree ree ree requiresa n MA XIMZING性能优化投资 T H E R E I S A C L E A R需要T O P RI O RIT I Z EAR E AS WIT H T HEHI G HE S T R E T U R N S 电信公司不断变化的压力 电信运营商在一个依赖无处不在的连接并要求数据流量和服务的世界中发挥着至关重要的作用。然而，成本上升和竞争加剧影响了其整体盈利能力。提供商了解迫切需要通过开发超越传统连接的生态系统方法来实现自身转型，并为B2C（企业对消费者）和B2B2x（企业对企业对任何最终用户）客户提供基于平台的产品。 -实现以运营和基础设施为主导的卓越。聚焦在规划和运营网络基础设施时，提高服务质量和可靠性以最大限度地提高客户体验至关重要。 技术创新是这一转型的重要杠杆。采用模块化、可重用、云原生、AI就绪和制造的开放式、现代、基于软件的架构 -运行以服务为中心的操作。端到端(E2E)服务编排和自动化对于提供下一代电信服务至关重要。 ofstandardizedcomponentswilltransformcompanycultureandenablenewoperatingmodelsandgo-to-marketandpartneringapproaches.Giventheinvestmentsrequiredandcurrentfinancialpressures,thereisaclear -成为生态系统提供商。By 通过应用程序编程接口向合作伙伴公开其网络(API)，电信公司可以创建一个生态系统并增加他们的服务产品。 需要优先考虑回报率最高的领域。 2.网络可持续性。正如ArthurD.Little（ADL）观点“实现可持续的电信生态系统”所强调的那样，运营商必须确保他们的技术投资支持运行更可持续的网络的目标。为了实现这一目标，许多电信公司已经修改了他们的资本支出评估流程。例如，他们为提供可持续发展利益的项目预留了资金。 在优先考虑网络投资时，运营商倾向于关注速度等传统指标。尽管满足客户需求是成功的核心，但其他两项关键绩效指标(KPI)关注客户期望/体验和可持续发展战略： 1.网络可靠性和质量。目前，客户通常对提供 50Mbps或更高速度并提供可靠覆盖的现代网络感到满意，因此他们 需要提高效率的背后因素 areunlikelytoperceiveorvalueanyfutureimprovements.Operatorsthereforehavetofocusonreliabilityandquality.TherecentOpensignalGlobalReliabilityExperienceReportimportantstherelevantofreliabilityto 四个关键因素导致收入停滞和所需投资增加之间的差距： 1.监管压力。监管干预措施正在增加，以支持各种目标，例如创造更具竞争力的市场降低客户成本（例如，欧盟的终止成本），并为他们提供更高质量的服务和体验（例如，在中东推出光纤）。 保留和收入；首席技术官和首席网络官应通过从覆盖范围和速度转向基于三个关键途径追求网络弹性来重塑投资组合： A S S E T S M U S T BE M O NE T I Z ED I NSH或T E RT I ME FR A ME S 为什么CAPEX强度比正在增加 TheabovefactorsareexpandingtelcoCAPEX-intensityratios,whichmeasureCAPEXagainstrevenue(seeFigure1).TelcosareinvestingmoreintheirnetworkandITinfrastructure 支持企业和客户，但无法将这些投资完全货币化。CAPEX强度的主要驱动因素是需要提供更多的服务，应对技术发展，并在数据提供变得商品化的同时为更高的能耗付费。与传统参与者相比，新进入者受到保持CAPEX强度比率可管理的需求的限制较少，从而增加了竞争压力。 2.技术越来越复杂。快速演进增加了新的层和网络组件，这增加了与竞争对手竞争的CAPEX支出的需求，而资产必须在更短的时间内货币化。 3.市场过度竞争。竞争，尤其是在欧洲，由于运营商提供慷慨的交易来吸引客户，因此降低了每用户平均收入（ARPU）。随之而来的低利润减少了对网络进行再投资的资源，并在电信领域产生了替代动力（例如，NetCo-ServCo分离，TowerCo，网络共享，合并）。 在技术方面，这些不断增长的CAPEX成本涵盖： -固定和移动网络纤维化-以更少的零售终端客户维护传统铜缆基础设施-推出5G网络和虚拟化-持续的网络致密化-巨额投资可在不断增长的数据流量中保持较高的网络质量-维护传统2G和3G网络-IT维护成本上升 4.挂载数据流量。由于流媒体、5G设备、固定无线接入(FWA)和光纤，数据流量不断增长。为了保持相同的服务质量，需要巨大的容量扩展，需要更高的投资资本支出和更高的维护支出。 地理定位定制服务 介绍新投资范式 运营商不是以笼统的方式来评估网络CAPEX，而是以地理为基础，以商业、技术和客户体验三个KPI为中心来评估他们的支出（见图3）。 电信公司在收入稳定的同时面临增加投资的压力；从长远来看，这在财务上是不可持续的。传统的电信效率计划仅通过分析成本和预算，重新设计流程和采用自动化来降低成本已远远不够。 他们还必须在地理基础上评估其完整的服务提供组合。 固定运营商和移动运营商都应定制服务质量(包括吞吐量 OperatorsneedanewframeworktoguideCAPEX/OPEXspendingtoensureROI.ThereshouldbelessemphasisonspendingreductionsandmoreontargetinginvestmentstodriveROI.Theseinvestmentsmustbecorrectlyallocatedgeographicalandovertime.Asillustrated andlatency)andtheportfolioitselfatanaccessnodelevel(i.e.,themobilesiteoraccesspointforfixed-linenetworks).Thisanalysisshould 基于所需的CAPEX/OPEX与预测客户群、竞争以及客户要求和期望产生的预期收入的财务评估。 在图2中，新的效率杠杆可以建立在现有计划的基础上，以提供变革性的改进。 技术改造 基础设施即服务 欧洲和亚洲的许多移动和固定运营商已经实施了物理或虚拟公司分离，将自己分为网络公司（NetCo）和服务公司（ServCo）。NetCo可以通过向其他电信公司和非电信公司更广泛地提供其基础设施作为服务来产生新的收入来源。尽管物理分离对运营商来说可能是破坏性的，但它提供了重大的财务优势。根据我们的经验，它提供了3％-4％的EBITDA增长和10％-20％的企业价值改善。 技术肯定会推高成本；然而，技术也可以降低成本。 自动化、人工智能的采用和设备现代化是加快流程、降低运营成本和改善客户体验的基本杠杆，正如之前的ADL出版物(“运营4.0”和“在后COVID-19时代提取网络运营效率”)所解释的那样。 供应商管理 伙伴关系 Effectivelymanagingvendorsisaclassicapproachtodelivingcostsavings.However,oftenmorecanbedone.Well-structuredsourcingandnegotiationstrategiesbuiltonathroughanalysisofstrengths,weakthnesses,opportunities,andthre 与供应商或市场参与者建立合作伙伴关系，使运营商能够创建一个生态系统，在这个生态系统中，他们可以经济有效地向客户提供更广泛的服务组合，或者通过规模经济来增加数量以降低成本。 强大的供应商管理，特别是当运营商必须重新平衡成本和收入时。 其他公司通过API允许运营商创建一个生态系统，第三方开发人员和企业可以利用他们的基础设施，从而提高创新，扩展服务产品和增强客户体验。 一个集成的，可持续框架变换效率 -客户数据-技术基础设施映射-每种技术的成本结构 为了满足其紧迫的需求，运营商必须超越传统的效率措施。相反，他们必须采用地理定位方法，提供服务热图，以最大程度地提高收入并最大程度地减少CAPEX/OPEX支出。 将这些输入和分析结果结合起来，将指导操作员进行接下来的三个步骤： 从本质上讲，他们必须重新定义经典的自上而下的计划过程，这通常是 1.评估需求和业务需求 运营商可以通过将其与技术和商业/市场竞争力KPI在地理层面进行深度整合来评估和挑战业务部门的需求，理想情况下是围绕单个访问节点。这使运营商能够识别特定位置的客户需要客户。 在当今的5G时代以及未来的6G及更高版本中，CAPEX规划必须以前所未有的速度，规模和精度运行，并在整个组织中实现无缝工作流程。 Affievingthisrequiresaframeworkthatunitesefficiencyleversandembloselesacustomer-centralperspective(seeFigure4).Itstartsbyanalysismultipleinput,including: 需求分析的结果包括： -网站范围内可寻址市场的地理位置-每个存在点可寻址的前景和客户群(PoP)-每个服务的ARPU估计-根据与PoP的距离计算每个客户的增量成本-潜在渗透估算 -运营商当前的业务计划和服务/产品组合-竞争对手映射-监管规则和约束 市场竞争力因素包括： ThismustfactorinPoP,servicecoverage,marketpotential,andCAPEX/OPEXcosts.Thereshouldalsobeanassessmentofmarketandtechnologyoptionstomatchdemandwiththemostconvenienttechnology.Startingfrom -支持收入预测的竞争分析-报价定位的定义-竞争对手的流失率和毛额增加了估计-流失和总增加与竞争对手估计-收入风险分析-计算每个PoP的潜在市场份额 Theindividualaccesspoints,businesscasesimulationshouldberunforeachelement,based