数字世界中的采购 4.0

视点创新、敏捷和关联采购 – 2020 年愿景20162017201820192020数字世界中的采购 4.0将采购转变为敏捷、联动的创新领导者和催化剂创新管理数字供应商和分类管理数字化供应链管理内部领导与联系大数据管理数字化与敏捷组织、文化、管理体系与 E - Learning数字 PTP 过程世界正在发生变化 ： 内部增值水平的下降以及市场和技术变革的速度的提高要求采购转变为敏捷，联系的创新领导者和实时，集成的供应链经理。在数字世界中，采购将通过将基本的外部知识和能力与内部业务合作伙伴联系起来，以确保自己的技术和市场领导地位，从而增加其作为创新 “催化剂 ” 的企业价值。企业，尽管内部增值和相关专有技术有所下降。为了帮助采购职能，亚瑟 · D 。Little 开发了由七个组成部分组成的未来采购 （ FP 4.0 ） 框架，这将使采购能够产生价值，推动供应商支持的创新并实时管理越来越复杂的供应链。多个行业的采购领导者已经通过将这些组件集成到其内部和外部供应链中来改变其业务。形势 ： 过度竞争和价值链重组昨天的市场最好的描述是 60 - 80 ％ 的内部增值 ， 本地 / 稳定的市场和缓慢的技术变化。然而 ， 今天和未来的市场的特点是内部增值减少 （ 达到 10 ％ 或更低的水平 ） ， 全球和不稳定的市场 （ 过度竞争 ） 以及快速的技术发展。挑战 ： 在复杂多变的供应链中产生采购价值在过去 ， 采购的首要任务是确保按时交付服务和货物 （ OTIF ） ， 以最佳生命周期成本 （ LCC ） 进行运营。将来 ， 这将不足以确保自己企业的市场领导地位。由于减少内部增值供应链正变得越来越复杂 ， 关键的技术诀窍更常见于供应商而不是内部。采购将需要通过与供应商 ， “人群 ” 和初创企业进行创新 ， 将其优先事项转移到提高企业价值上。同时 ， 采购仍需要通过以最佳生命周期价值实时管理更复杂的供应链来确保 OTIF 交付。与 LCC 相比，生命周期价值意味着从基于生命周期成本的采购决策转变为基于购买的商品和服务以及新的供应商关系产生的成本和额外的企业价值。例如，在购买乘用车座椅时，还应考虑通过提供舒适的座椅而不是低成本座椅而产生的额外销售量。除了增加企业的采购价值外 ， 越来越多的采购领导者同时面临着降低成本的目标。实现这些新目标需要从行政采购任务向战略性 ， 产生价值的采购活动进行强有力的转变。解决方案 ： 将采购转变为敏捷、联动的创新领导者和催化剂Arthur D. Little 与采购领导者一起开发了一种使未来采购框架。它由三个核心和四个使能元素构成 ，并将使采购能够推动供应商创新 ， 以数字化管理越来越复杂的供应链 ， 并加快战略供应商和 视点基于新的数字技术和方法的类别管理。Arthur D. Little 框架旨在指导和支持首席采购官制定公司特定的数字采购愿景、路线图和转型计划。The第一核心要素是供应商创新管理它通过系统地整合关键供应商，初创企业和外部 “人群 ” 的知识和能力来扩展自己企业的创新能力。“采购应履行其作为这些外部合作伙伴和内部职能之间的界面经理和催化剂的角色，例如研发，产品开发和生产。这需要采购活动，例如 ： 。■将研发战略与采购战略和项目组合联系起来 ， 通过数字仪表板 / KPI 、修正等提供支持。■基于大数据和高级分析的供应商市场创新侦察 ， 以检测新技术、产品替代品、新供应商和初创企业。■通过开放式创新和创新竞赛 ， 与供应商的 RFQ 规范 - 原型研讨会等将内部部门与供应商 ， “人群 ” 和初创企业联系起来。■众包■建立可能与主要供应商共享的实验室 ， 旨在通过设计思维 ， 快速原型设计 ， 最少的可行产品等来推动创新。第二个核心要素是数字化供应链整合。它可以通过链接的、云的方式实时配置和协调所有相关的供应链各方基于 SCM 系统和数字仪表板 ， 以实现 100 ％ OTIF 并减少库存。在这种情况下 ， 采购是 Integrated Supply Chain Manager ， 负责配置和协调整个供应链 ， 包括层和客户。为此 ， 需要以下功能 ：■基于大数据的供应链设计 ， 建模和仿真 ， 同时考虑新概念和新技术 ， 如按需打印和包装 （ ODP ） ， 后期包装 ， 无人机 ， 3D 打印和 RFID （ 第一 ： 调色板 ； 第二 ： 盒子 ； 第三 ： 最终产品 ） 。■基于预测分析的预测性供应链管理 ， 通过有关潜在供应链风险和中断的早期信息 ， 例如风暴 ， 产能限制和破产。■实时运输跟踪和在线最佳价格货运预订 ， 以及与第三方提供商共享 ， 即 Uship. com ， http: / / fr8. guru /■基于云的数字仪表板连接所有供应链各方 ， 并持续指导联合修复。第三个核心要素 ， 数字化品类 & 供应商管理, is enabling strategic management and continuous improvement of the increasing level of out - of - house value - addition and technological complexity. Procurement will remain in charge of supplier and material management - however, enabled with improved “digital ” capability:■预测性供应商风险管理 （ SRM ） ， 以及早发现供应商故障。■数字供应商记分卡、目标和改进跟踪。■自动跟踪目标成就和奖金 / malus 付款。采购的未来特点是七个数字推动者 ， 这将有助于采购在自己的内部推动创新企业和管理实时链接的供应链资料来源 ： Arthur D. Little ， 注 ： 1) SRM = 供应商风险管理2 数字化世界中的采购 4.0数字化和敏捷组织在波动的需求和不断变化的能力要求方面增加自身的灵活性7数字购买支付使购买者能够专注于战略性 / 高附加值任务6战略联系的领导作为受人尊敬和首选的内部合作伙伴 ， 支持增加采购的战略相关性5大数据分析提高分析能力、预测性、主动性和创新性4数字类别和供应商管理管理和持续改进日益增加的复杂性。即通过预测性 SRM1） 大数据来检测新的供应商和技术替代品等 ）供应商创新管理数字化供应链整合启用实时配置和供应商之间的接口管理器 / 催化剂 ， “人群 ” 和初创企业通过链接的基于云的 SCM 推动所有相关供应链的持续交流和创新各方的协调 -具有研发、生产等系统和数字仪表板321Arthur D. Little 的未来采购框架核心元素（ 硬 ）Enablers（ 软 ） 视点■具有集成自动报警系统的数字索赔管理系统。■大数据分析 ， 检测全球新供应商 ， 减少垄断或寡头市场。■大数据分析和自动化商品战略开发和实施 ， 包括自动化市场分析、投资组合矩阵评估、自动化战略设计等。■数字 / 自动 DUNS （ 数据通用编号系统 ） 和 UNSCP （ 联合国标准产品和服务代码 ） 系统和清理 - 与现有的研发分类系统同步并链接。Arthur D. Little 的 FP4.0 框架中的以下四个元素使上述数字核心元素成为可能; 两个地址 “硬事实 ” 和两个以人为中心的“ 软 ” 性质 ：1.大数据分析旨在提高分析能力、预测性、主动性和创新性。采购接管大数据经理的角色，并建立大数据工具和能力，以实现上述相关功能，即Procedres.供应商市场创新侦察、预测性 SRM 、全球新供应商识别、改进商品策略和谈判准备。2.数字购买到支付流程通过减少重复性任务 ， 使采购能够专注于战略性和高附加值任务。将来 ， 采购将花费最少的必要时间来控制自动化流程 ， 例如 ：■使用数字 DUNS 和 UNSPSC 系统自动清理主数据。■自动检查 OTIF 履行情况并提醒供应商。■自动批准和发布账单 ， 并选择最有利可图的付款条件。■根据目标或批量折扣的成就自动支付奖金 / malus 。■带有自动警告的数字索赔管理系统。3.战略联系的领导is necessary to support the increased strategic relevance of procedurement and position the procurement manager as a responsible and preferred internal business partner. In the future procurement will take over the role of a leader within its own enterm.但是 ， 这需要通过雇用高潜力的技术人员和培训购买者的职能 ， 管理和领导能力来加强自己的创新和领导能力。此外 ， 需要通过建立跨职能或共享目标和数字仪表板 ， 共享和灵活的工作空间和实验室以及高性能 （ 虚拟 ） 团队来改善与研发和生产等其他部门的联网和链接。可以与主要业务合作伙伴一起开发与采购相关的客户旅程 ， 以发现他们的痛点 ， 并希望与采购相关 ， 作为后续联合改进的基础。4.数字化和敏捷组织文化、管理系统和电子学习在波动的需求和不断变化的能力需求方面增加了灵活性。为了满足这些不断变化的需求 ， 采购将需要转变为敏捷的业务合作伙伴 ， 其特征在于 ：■数字和敏捷组织结构 ： 双重组织 （ 即一个组织管理传统业务 - 除了一个网络 / 影子组织用于数字转型计划 ； P. Kotter “Accelerate ” ， HBM ， 2012 年 12 月 ） ； 没有或减少层次结构的扁平化组织 ， 并将“ 问责制 ” 和 “责任 ” 分配给一名员工。■数字和敏捷方法和方法 ： 快艇、创新实验室、风险投资基金 (建立或支持初创企业和自己的员工与伟大的商业理念 ， 敏捷的项目管理 （ 设计思维 ， SCRUM ） ， 灵活的工作环境 （ 移动工作站 ， 在家工作 ， 虚拟 3D 会议等 ） 。■数字和敏捷文化 ： 客户痴迷 ， 快速失败 / 信任文化 ， 注重结果 （ 仪表板 ， 目标 ） 并成为创新领导者。■数字化和敏捷员工 ： 数字化 （ 连接 ， 在线 ， 实时 ） ， 多技能购买者 （ 通过工作轮换和丰富 ） ， 他们通过灵活的电子学习系统和应用程序 （ “Babbel ” 等 ） 不断发展其功能 ， 跨文化 ， 领导和 / 或管理能力 ， 并将 20 ％ 的时间用于“ 免费 ” 创新 （ 即 Google ） 。采购 4.0 转型的结论和前进方向转型为敏捷 ， 链接的创新领导者遵循上述七个要素 ， 需要数年时间 ， 因为除了流程的数字化之外 ， 还需要文化变革和采购授权。数字世界中的采购 4.0 3 视点几个行业早期采用者的案例卡车 OEM汽车1stTier Supplier油气工程公司钢铁行业供应商了解行业趋势和公司战略 - 得出未来对采购的影响评估您的采购组织在数字成熟度和机会方面的当前状态可选 ： 与领先的采购组织进行基准测试以识别用例Arthur D. Little 提出了一个未来的四步方法采购 / 采购 4.0 转型 ：建立高绩效的领导团队定义总体长期采购愿景制定精确的目标图片 （ 七个推动者 ）评估成本 / 收益确定优先级并定义路线图选择试点项目制定变更管理方法启动并开展试点项目评估结果并确认取得的效益使用试点建立由合作伙伴职能部门和自己实体内的关键利益相关者进行转型的买入启动整体转换建立治理和指导管理文化变革成功的 FP4.0 转换结果 ：成功转型为创新、敏捷和关联的采购可带来以下后续结果 ：1.企业价值大幅增长 ， 为息税前利润的 5 - 10%通过提高与供应商、人群和初创企业的创新水平 ， 并专注于最佳生命周期值2.100% 准时和全额交付3.采购确立为创新领导者和